V rozhovoru Ondřej Wachal a Martin Jahoda z firem Wachal a Emco | E15.cz
Partnerem projektu je Asociace rodinných firem

V rozhovoru Ondřej Wachal a Martin Jahoda

V rozhovoru Ondřej Wachal a Martin Jahoda

Třicátníky Martina Jahodu a Ondřeje Wachala spojuje řízení rodinného podniku. Oba firmy převzali od svých otců-zakladatelů a ve svých rolích si navzájem radí. Fungování byznysu mají zakotvené různými způsoby. „Náš holding je ve svěřenském fondu a je k němu sepsána rodinná ústava,“ říká Ondřej Wachal šéfující stavební firmě Wachal a Martin Jahoda, šéf potravinářské společnosti Emco dodává: „My máme holding, jehož vlastníkem je rodina.“

Co bylo při přebírání firmy nejtěžší?

Ondřej Wachal (W): Nikdy jsem jinde nepracoval. Od patnácti jsem různě pomáhal ve firmě, ale neměli jsme v rodině plán ani záměr, že tu budu pokračovat. Leč stalo se. Jsem vystudovaný ekonom, po škole jsem nastoupil k nám do podniku, se vším ze stavařiny jsem se musel seznamovat. Možná to budilo nedůvěru kolegů. Otec to řešil tak, že ze mě udělal zástupce, ale prakticky jsem neměl konkrétní agendu a konkrétní zařazení. Před tím bych varoval všechny, kteří se do rodinného byznysu zapojují. Když se uvolnilo místo prokuristy, řekli jsme si, než hledat někoho nového, vezmu to já. Dalo to řád a konkrétní náplň práce.

Martin Jahoda (J): Měl jsem to podobné, nastoupil jsem na nově vytvořenou pozici a ta práce nebyla jasně definovaná. Kolegové na to možná koukali divně. Kdybychom to ve firmě někdy dělali znovu, třeba u mých dětí, dal bych je na hotovou pozici, aby jasně zapadly.  

Otcové už vám do práce nemluví?

W: Různě. Jsou vlny. Když jsou golfové turnaje, tak moc ne. Ale třeba začátek roku bývá intenzivní, zajímají ho projekty, pak to většinou ochladne. Jinak jednou za čtvrt roku máme se všemi šéfy staveb schůzky a řešíme status toho, v jaké fázi stavby jsou. U toho bývá vždy.

J: Já se snažím otce vyhledávat, má zajímavé názory na věci, je pro mě hodnotné s ním různé byznysové věci řešit. Navíc sedíme v jedné kanceláři.

Vedete firmy jinak než vaši otcové?

J: Otec to vybudoval z nuly, bere to jako, že je to jeho. Rád se rozhoduje sám. Můj styl je víc kooperativní – řekněte mi, jak to má být a podle toho rozhodneme. Kdyby všichni šéfící měli jiný názor než já, asi bych nejednal po svém. Táta klidně.

W: Můj otec rozjížděl byznys, sháněl zakázky, neměl tolik času řešit procesy a pravidla ve firmě. Snažil jsem se tomu celému dát větší řád. A podobně jako Martin asi kolegům víc naslouchám.

Jak máte formálně nastavené vlastnictví firmy a podíly?

W: V roce 2015, 2016 jsme udělali restrukturalizaci firmy. Byznys jsme měli různě rozstrkaný do více schránek. Dnes máme jednu firmu, kde jsou nemovitosti, a pak máme holdingovou firmu, pod kterou jsou zavěšené obchodní podíly, které máme. Celý tento holding je ve svěřenském fondu, k němu je sepsána rodinná ústava. Nevlastní to nikdo, pouze beneficienti z toho mohou mít prospěch. Já jsem správce fondu, který fond navenek zastupuje. Otec je pak jediný obmyšlený.

J: Máme holdingovou strukturu Emco s různými firmami. Holding je stoprocentní vlastník těch firem. V holdingu má podíl pouze naše rodina. Do budoucna je to připraveno na 52 procent pro mě a 24 procent pro obě sestry. Jdeme cestou, aby byl vždy jeden majitel majority s největší zodpovědností za fungování firmy.

Máte víc než sestry. Nepřineslo to nějakou zlou krev?

J: To, že mám majetkově většinu, neznamená, že na tom sestry budou bity. Jinými cestami je to vyřešeno tak, aby sestry nepřišly zkrátka.

W: Podíl na zisku může být klidně rovnoměrný.

Napadají vás nějaké obecné charakteristiky rodinných firem? Plusy, minusy.

J: Rodinné firmy si často na vše musí přijít samy. I proto jsem chtěl nejdřív pracovat někde jinde, abych mohl přinést nějaké know-how zvenčí. Byl jsem sedm let ve Staropramenu a bylo to poučné. Třeba proto, že za těch sedm let se třikrát změnil majitel firmy. Každá změna majitele znamenala jinou strategii, jiné lidi ve vedení. Naopak síla rodinných firem je jejich kontinuita.

W: Myslím, že zaměstnanci slyší na to, že mohou být přímo v kontaktu s majiteli. Když máte korporaci s najatými manažery, to asi moc nefunguje. A pak z naší pozice – když šéfujete rodinnou firmu, navíc pojmenovanou po vás, jste s tím přirozeně víc svázaní a cítíte větší zodpovědnost.

Oba jste v nejužším vedení vašich firem už několik let. Už jste za tu dobu rodinný majetek zhodnotili?

J: Stoprocentně.

W: Rozhodně. Řekl bych, že jsme provoz firmy zprofesionalizovali. Je nás víc, je také větší fluktuace lidí ve firmě. Je potřeba zavádět pravidla, máme třeba novou ISO certifikaci. Postupně firmu digitalizujeme a elektronizujeme.

J: Moje ambice, a asi to platí i pro Ondřeje, je předat firmu svým dětem v lepším stavu, než v jakém jsem ji dostal od táty.

A to jste si definoval jak?

J: Být větší. Třeba cestou akvizic distribučních značek. Plus organickým nárůstem toho, co máme.

W: Taky máme ambiciózní síle, třeba řešíme větší diverzifikaci aktivit. Nechceme být závislí pouze na stavařině, ale hledáme nové obory.

Krom zmíněných věcí nyní pracujete na čem?

J: Chceme posílit v exportu. Máme ovesný mlýn v jižních Čechách. Z ovsa vyrobíme vločky a ty pak exportujeme, například do Afriky, je to relativně jednoduchý výrobek. A je v něm konkurence hlavně v ceně. Tedy je naší ambicí být konkurenceschopní a zefektivňovat výrobu. Chceme posílit v dovozových značkách. A velkým tématem jsou možné akvizice konkurenčních domácích firem.  

W: My se snažíme o co největší diverzifikaci aktivit, abychom byli málo závislí na jedné konkrétní oblasti, která třeba může mít krátkodobé potíže.

Jak přežíváte dopady pandemie COVID-19?

W: Stavby nám celkem jely a jedou, občas se zpožďovaly nějaké materiálové dodávky ze zahraničí a obecně chybí dělníci ze zahraničí. Jsme dost orientovaní na veřejné zakázky a stát zatím stavět nepřestal.  

J: Tím, že jsme v kategorii balených potravin, jsme přežili a přežíváme celkem dobře. Máme řadu produktů na cesty, tyčinky a podobně, to šlo dolů, proti tomu šly nahoru snídaňové výrobky. Jsme na plánu.

Bude letošek jedním z nejsložitějších roků za dobu, kdy jste v čele firem?

W: Pro nás ne. Nejhorší byl rok 2016, kdy jsme měli poměrně velkou ztrátu. Tehdy hodně zdražily vstupy a neuměli jsme rychle zareagovat.

J: V minulosti pro nás vždy byl problémem proti plánu moment, kdy nám odešla importní značka k jinému distributorovi. Třeba rostlinné nápoje a jogurty Alpro, které přešly pod Danone. Nebo je vždy těžké naladění nové výrobní linky nebo výrobní haly, tam vidíte, kolik proděláváte, tím, že to nefunguje v začátcích stoprocentně. 

 

Martin Jahoda (39)

Majitel a generální ředitel rodinné potravinářské firmy Emco přebral plné řízení společnosti po svém otci Zdeňkovi letos. Předtím měl v Emcu na starosti marketing, vývoj a export. Před nástupem sbíral zkušenosti v různých pozicích v jiných firmách, mimo jiné ve skupině Pivovary Staropramen. Spoluzaložil také dva projekty podporující sportovní motivaci dětí – SportAnalytik a Gymnathlon.

Ondřej Wachal (34) 

Syn Viliama Wachala, podnikatele ve stavebnictví a zakladatele společnosti VW WACHAL, se do rodinného podnikání zapojoval už jako teenager a léta trávil brigádně na stavbách. Po studiích nastoupil do rodinné firmy. Dnes je jejím ekonomicko-provozním ředitelem, jedním ze tří nejvyšších manažerů v podniku.

Návrat do speciálu