Finanční ředitelé už nejsou jen strážci rozpočtů. České firmy po nich chtějí růst i zvládnuté akvizice
- Čeští finanční ředitelé už dávno neřeší jen rozpočty a reporting.
- Na březnové konferenci PwC CFO Conference zaznělo, že finanční ředitelé dnes ve firmách stále častěji řídí transformaci, zahraniční expanzi i krizové scénáře.
- Šéfové firem naopak čelí tvrdé realitě geopolitických rizik, nedostatku lidí a drahých změn.
České firmy zůstávají navzdory napjatému okolí překvapivě optimistické. Zároveň ale přibývá oblastí, ve kterých se od finančních ředitelů čeká mnohem víc než jen hlídání výsledovky, cash flow a bankovních vztahů. Na konferenci PwC CFO Conference se to ukázalo například na datech z letošního CEO Survey i v debatě zástupců firem Silon, Trigema, Škoda Auto či většinově státní společnosti Elektrárny Dukovany II, která je investorem dostavby jaderných zdrojů v Dukovanech.
Podle průzkumu PwC CEO Survey očekává 62 procent českých šéfů firem růst české ekonomiky a 72 procent z nich počítá v příštím roce s růstem výnosů vlastních firem. Optimismus ale stojí vedle velmi tvrdé reality. Za největší brzdy růstu šéfové firem označili geopolitická rizika, nedostatek kvalifikovaných lidí, regulaci a kybernetické hrozby. A právě tady se mění role CFO: už nejde jen o čísla, ale o schopnost překládat ambice vedení do proveditelného plánu. CEO od finančních ředitelů nejčastěji očekávají plánování výkonnosti, řízení rizik, zvládnutí standardní finanční agendy a stále častěji také digitální a datovou transformaci. „Transformace finanční funkce dnes není jen o technologiích – je především o roli CFO jako klíčového strategického partnera byznysu a architekta změny. CFO stojí v první linii strategických rozhodnutí: financuje inovace, buduje odolnost a řídí rizika, často všechno současně,“ uvedla na úvod Olga Cilečková, partnerka PwC pro transformaci financí.
Silný motiv celé debaty otevřel partner PwC Jan Hadrava. Připomněl, že zatímco ještě před dvaceti lety byly zahraniční akvizice českých firem spíš výjimkou a doménou největších skupin, dnes už je situace jiná. „Kupovat umíme. Co zatím neumíme, neumíme integrovat,“ řekl. Český trh se výrazně proměnil: podíl transakcí s českým kupcem vzrostl za posledních pět let z 30 na 61 procent a aktivita českých investorů v zahraničí se podle PwC dostala na více než 300 transakcí za posledních pět let. Tahounem přitom nejsou jen velké skupiny, ale stále častěji menší a střední firmy.
Právě tady se podle Hadravy láme význam CFO. V českých firmách často neexistují rozsáhlé M&A týmy ani specializovaní manažeři pro postakviziční integraci, takže velká část agendy padá na finance. Hadrava je popsal bez příkras: finanční ředitel není pozorovatel, ale „architekt té změny“. Má hlídat, aby transakce doručila hodnotu, aby byly realisticky nastavené synergie a aby se firma po podpisu smlouvy nezačala rozpadat na nekompatibilní části. Z dat PwC přitom plyne varování: 65 procent transakcí nenaplní očekávané přínosy. Nejčastěji kvůli kulturnímu nesouladu, nejasné governance, neřízené integraci nebo přecenění synergických efektů.
Že optimismu v průzkumech ne vždy odpovídá provozní realita, potvrdili i zástupci významných českých firem. Šuchrat Saidov, šéf Silonu, přiznal, že ho vysoká míra optimismu v českém CEO Survey překvapila. „My se s tím v našem průmyslu nepotkáváme,“ řekl. Jako firma s výrazným byznysem mimo Česko a Evropskou unii podle něj Silon geopolitická rizika cítí velmi konkrétně. „V podstatě každý den máme krizové schůze, jak řešit tu geopolitickou situaci,“ popsal. Právě u mezinárodní expanze pak CFO v Silonu podle Saidova nese klíčovou část práce: od bank a financování přes jednání s místními institucemi až po integraci nových provozů.
Saidov zároveň připomněl, že po akvizici rozhoduje mnohem víc než jen podpis smlouvy. Každá země má vlastní manažerskou kulturu, vlastní pracovní návyky i vlastní limity. Najít lokálního lídra, který dokáže přenést skupinovou kulturu do nové pobočky, není samozřejmost. Proto Silon sází čím dál víc na procesy. „Procesy jsou neutrální,“ řekl Saidov s tím, že právě dobře přenositelný procesní rámec může integraci mezi zeměmi usnadnit víc než snaha všechno řídit jen přes osobní autoritu mateřské firmy.
Ještě ostřeji posun finanční role pojmenoval Jakub Korf z Trigemy. Podle něj může být CFO za určitých podmínek „CEO inkubátor“. Musí ale fungovat tři věci: firma musí být dostatečně velká, CEO musí být ochoten předat kompetence a sám CFO tu širší roli musí chtít. Korf zároveň upozornil, že klasická finanční agenda nikam nezmizela, jen se na ni nabalují další vrstvy odpovědnosti. V developerském byznysu to podle něj v těžkých časech znamená hlavně jedno: „Cash is king, nemáte cash, jste mrtví.“ Role CFO tak podle něj spočívá i v tom, že musí včas zastavit i dobrý nápad, pokud pro něj zrovna není správná doba.
Lukáš Melichárek ze Škody Auto nabídl pohled velké průmyslové firmy, která má za sebou rekordní rok, ale zároveň zůstává ostražitá v hodnocení dalšího vývoje. „Ten optimismus bych spíše krotil,“ uvedl s tím, že automobilový průmysl se už od covidové pandemie pohybuje v prostředí strukturálních změn a zvýšené nejistoty. Připomněl také, že odvětví automobilového průmyslu je charakteristické výrazným časovým zpožděním mezi rozhodnutím a jeho reálným dopadem – dnešní výsledky jsou tak do značné míry odrazem kroků učiněných v minulých letech. Právě proto je nutné i v relativně dobrých časech pokračovat v obtížných, dlouhodobě orientovaných rozhodnutích, jejichž přínos se projeví až s odstupem. Současný výkon firmy je tak podle něj výsledkem přísné nákladové disciplíny a dřívějších, často nekomfortních kroků, které dnes vytvářejí prostor pro další transformaci.
Právě v takovém kontextu je podle Melichárka role CFO stále strategičtější: zahrnuje pečlivé řízení nákladů a likvidity, citlivé vyvažování investic do nových technologií včetně AI a také aktivní zastupování zájmů značky Škoda uvnitř koncernu. „Je důležité umět naše priority srozumitelně obhájit i směrem ke skupině Volkswagen,“ poznamenal. Finance se tak ve velkých firmách posouvají od operativy stále více k oblasti strategie včetně efektivní komunikace a koordinace.
V případě Elektrárny Dukovany II dostává finanční role ještě jiný rozměr. Petr Závodský mluvil o společnosti, která neřeší běžný provozní růst, ale výstavbu dvou nových bloků v projektu za stovky miliard korun. Právě proto CFO podle něj vstupuje do témat, která jsou ve standardní firmě spíš výjimečná: struktura financování, vztah státu a komerčních úvěrů, práce s eurem, měnové riziko i koordinace s regulací. Závodský zároveň nabídl nečekanou interpretaci geopolitiky. „Ta geopolitika konečně trošku probudila Evropu,“ řekl v narážce na návrat jádra do širší evropské debaty. Vedle lidí ale zdůraznil i druhé klíčové riziko: regulatorní nejistotu. „Možná horší zákon, ale jistota, jak řízení bude probíhat, než zase nejistota,“ shrnul.
Český CFO přestává být primárně šéfem účetního aparátu. Je z něj správce výkonu, překladatel strategie do reality, partner CEO, krizový manažer, vyjednavač s bankami i spolutvůrce technologické změny. Potvrzují to i data PwC: 53 procent CEO už od finančních ředitelů čeká digitální a datovou transformaci a téměř čtvrtina do jejich role zahrnuje i fúze, akvizice a poakviziční integraci. V době, kdy firmy chtějí růst, ale zároveň čelí válkám, regulaci, drahým penězům i tlaku na modernizaci, se z CFO stává jeden z hlavních architektů firemní odolnosti.
