Česká pobočka poradenské společnosti EY má po čtrnácti letech vedení Magdaleny Souček novou šéfku Martinu Kneiflovou. Ta donedávna řídila tým poradenství v oblasti lidských zdrojů a do oboru se dostala koncem devadesátých let. „Zatímco před dvaceti lety jsme většinu daňových služeb poskytovali vysoce postaveným cizincům pracujícím v Česku, dnes je to obráceně. Valná většina našich klientů pracuje v zahraničí,“ popisuje proměnu služeb EY v rozhovoru pro E15. Za jednu z největších výzev letošního roku považuje Kneiflová řešení problému nedostatku pracovní síly. Když si podle ní uchazeč ze zahraničí vybírá zemi ve střední Evropě, skoro vždy zvolí Polsko kvůli složité imigrační politice v Česku.
Do poradenství jste se dostala před víc než 20 lety. Jak se to stalo?
Zcela náhodou. Moje matka mi ukázala inzerát společnosti Arthur Andersen. Tenkrát se na mě zlobila, že pořád nemám práci, i když jsem už končila vysokou. Sice jsem si říkala, že pro takovou společnost nechci pracovat, ale nakonec jsem ustoupila
Na Twitteru o sobě píšete, že jste partnerka v EY, matka, manželka, milovnice psů a zpěvačka. Platí to pořadí?
Profesně ano, ale pro mě osobně je mnohem důležitější role matky a manželky, teprve pak přichází partnerství v EY. Myslím si, že osobní život je základ, aby fungoval i ten profesní.
Bijí se tyto role navzájem?
Jsem matkou již delší dobu, mojí starší dceři je už dvacet. Za tu dobu jsem se naučila věci vyvažovat, abych mohla být jak dobrá matka, tak manažerka.
Vzpomínáte si na nějaké těžké okamžiky, kdy se to naopak nedařilo?
Bylo jich víc. Nejtěžší ale byly moje návraty z mateřských dovolených, a to přesto, že jsem na mateřské byla spíš v řádu měsíců než let. Poprvé jsem se do práce vrátila, když bylo první dcerce 14 měsíců, u druhé dcery jsem se vracela, když jí bylo 10 měsíců. Přesto pro mě bylo těžké znovu nabýt profesní sebevědomí. Další těžké období nastalo, kdy jsem dostala na starost celé oddělení. Nebyla jsem na to úplně připravená.
Jak vnímáte povýšení na pozici vedoucí partnerky ve společnosti?
Je to velká výzva, protože tuto roli přebírám po Magdaleně Souček, která je pro mě velkým vzorem.
Máte z toho trému?
Mám, a je úplně na místě. Přirovnala bych tento pocit ke chvílím těsně před vystoupením. Jedním z mých koníčků je totiž sborový zpěv a vždy mám před koncertem trému. Ta ale většinou vede k ještě lepšímu soustředění a tím pádem i lepšímu výkonu. Doufám, že to tak bude i s novou rolí.
Titulek tiskové zprávy věnovaný vašemu přestupu zní: „Novou vedoucí partnerkou EY ČR bude opět žena.“ Pořád vnímáte ženy ve vedení jako něco výjimečného?
Ano, a to i v kontextu naší firmy. Budu zase jedinou ženou v čele pobočky EY v rámci velkého regionu.
Vidíte zásadní rozdíl v ženském a mužském vedení?
Zažila jsem jak mužské, tak ženské vedení a musím říct, že nakonec je to o člověku, nikoliv o pohlaví.
Přesto žen je ve vedení mnohem méně. Proč?
Fakt, že žen ve vedení firem je málo, je dán hlavně vnitřní bariérou, kterou my ženy v sobě máme. Syndrom panenky, která sedává v koutě, je v nás hluboce zakořeněn. Zažila jsme to mnohokrát i u sebe. Často to bylo okolí, které mě přesvědčilo, že na nějakou roli mám.
Existuje způsob, jak by se ve firemním prostředí dala tato bariéra odbourat?
Mentoringové programy jsou dobrou cestou. Nabídka flexibilní práce může také pomoct, a to nejen ženám, ale i mužům. Dodnes vidím na svém manželovi, který se se mnou v péči o děti střídal, jak silné citové pouto má s dcerami. Důležité je i mít vzory. Když máte ve své blízkosti matky, které dokážou skloubit rodinu a práci, tak na vlastní oči vidíte, že to jde. I já se snažím být takovým příkladem. Kolegové vědí, že mám rodinu a zároveň intenzivně pěstují své časově náročné koníčky. To, že člověk má nějakou pozici ve společnosti, neznamená, že se vzdá důležitých věcí ve svém životě.
Mohly by částečné úvazky pro rodiče vyřešit dnešní nedostatek pracovní síly na trhu práce?
Určitě by pomohlo, kdyby se část rodičů vrátila do práce, ale problém to úplně nevyřeší. Situace je totiž opravdu alarmující. Se všemi našimi klienty řešíme nedostatek pracovní síly. I do naší společnosti se nám hlásí menší počty uchazečů, takže vybrat kvalitní zaměstnance nám trvá mnohem déle než dříve.
Jak firmy reagují na nedostatek pracovníků?
Některé překládají část provozu do zahraničí, což není z pohledu české ekonomiky ideální. Myslím, že by nám hodně pomohlo, kdyby se zjednodušila imigrační pravidla pro pracovníky ze zahraničí. Nemyslím si, že bychom do Česka dokázali přilákat dostatek cizinců ze zemí Evropské unie, kde tato imigrační bariéra není. Jediné, co nám zbývá, je získat zahraniční pracovní sílu ze zemí mimo EU. Česká republika je ale v tomto ohledu velmi restriktivní a všechny procesy trvají příliš dlouho.
Jak se to projevuje v praxi?
Uplyne minimálně půl roku, než cizinec může v České republice začít pracovat. Oproti tomu třeba v Polsku trvá celý proces jen několik týdnů. A když si uchazeč vybírá zemi ve střední Evropě, skoro vždy si kvůli délce vyřizování povolení vybere Polsko. Abychom byli konkurenceschopní, bylo by potřeba přinejmenším zrychlit procesy, pokud je z nějakého důvodu nechceme zjednodušovat, což by samozřejmě bylo ještě lepší řešení. Existují sice speciální vládní programy, ale ani v rámci nich není rychlost vyřízení imigračních dokumentů taková, jakou bychom potřebovali.
Jak se změnilo firemní prostředí v České republice v průběhu posledních dvaceti let?
Vyvíjelo se spolu s českou ekonomikou. Firem je dnes trochu méně, jsou ale zároveň silnější. Ryze české firmy se také proměnily. Čím dál častěji vyhledávají odborné poradenské služby, dokážou ocenit jejich hodnotu. Legislativní prostředí se hodně proměnilo po vstupu do EU. Když bych se na firemní prostředí podívala optikou své daňové specializace, tak se toho změnilo opravdu hodně.
Můžete uvést nějaký příklad?
Když jsem nastupovala v roce 1999, převážně jsem poskytovala daňové služby vysoce postaveným cizincům pracujícím v Česku, Čechů v zahraničí tehdy pracovalo velmi málo. Dnes je to obráceně. Valná většina našich klientů pracuje v zahraničí, a to na velmi významných pozicích. Změnil se i třeba přístup firem k vedení a odměňování lidí. Mnohem víc úsilí vynakládají na to, aby nastavily správná kritéria hodnocení, aby zaměstnance nalákaly a udržely.
Co bude hlavním trendem ve firemním řízení v letošním roce?
Firmy se momentálně potýkají s velkým růstem nákladů, nejen v souvislosti s energiemi, ale i se zaměstnanci. Většina firem čekala, že pandemie trh práce zchladí a bude více lidí, což se nestalo. Mě osobně šokovalo, jakým způsobem se vyvíjela a vyvíjí nezaměstnanost. Hlad po lidech je ještě větší než před covidem. Většina firem navíc řeší nastavení fungování v rámci hybridních modelů práce, kdy zaměstnanci částečně nebo zcela pracují z domova.
Potřebujeme podle vás uzákonit právo na „odpojení se“, tedy právo zaměstnance nebýt rušen mimo pracovní dobu?
Je překvapující, že se tímto tématem chce zabývat Evropská komise a opravdu si nejsem jistá, zda je taková právní úprava nutná. Na druhou stranu jsme skutečně neustále online a nepřetržitě v pohotovosti, což není dobře. Pro mě je hodně důležité odpojit se, když odpočívám – například na dovolené nečíst maily, protože jinak mám pocit, že jsem pořád v práci, i když zrovna nesedím v kanceláři. Ale k tomu potřebuji přesvědčit hlavně sama sebe.
