To určitě nebude Čech, pomyslel si redaktor po chvíli rozhovoru. Částečně kvůli fyziognomii; vysoký a hubený muž s ostře řezanou tváří působí dojmem, že se s manžetovými knoflíčky už narodil (v kontrastu s některými kolegy z branže, na kterých je znát, jak jsou hrdí na svůj oblek, a neop omenou si občas povytáhnout rukáv, aby jejich rolexky opravdu nikdo nepřehlédl). Ten podstatnější důvod byl ve vystupování: ačkoli Alexandr César mluvil tiše, mohl si být jist, že o pozornost nepřijde. Možná proto, že mluvil jako lidská bytost, a ne jako mašinka na právo. Když už jej spád rozhovoru přiměl použít cizí odborný výraz, omluvně se ušklíbl, jako by říkal: „Co mám dělat, když se to tak v branži říká.“ A především, když to jen trochu šlo, neodpustil si vtip. Na adresu své kanceláře, přítomné kolegyně přes marketing, celé své branže i sebe samého.
Někdy mu nahrála i nejapná otázka redaktorova, jako právě ta po jeho původu. Švýcar? Holanďan? Angličan? „Po matce jsem Rus,“ odpověděl César. „A táta je Moravák jako poleno. Chtěli mi dát jméno Julius,“ pokračoval s perfektně kamennou tváří, „ale říkali si, co když bude blbej.“
Tak vyšlo najevo, že zaprvé redaktor neprohloupil, když se nedal na antropologii; zadruhé že zdaleka ne všechny rodičovské obavy se naplní. César je managing partnerem pražské kanceláře Baker & McKenzie, jedné z největších právních firem světa; zároveň vede její tým soutěžního práva a je součástí vedení týmu pro fúze a akvizice. V obou oborech získal ocenění v mezinárodních žebříčcích PLC Global Counsel 3000, Chambers Global a GCR Survey. Bylo proto jen logické, že se rozhovor brzy stočil na globální tematiku. Existuje možnost, že trh stále globálně propojenějších právních služeb bude konsolidovat podobně, jako tomu je třeba v případě auditorské profese?
Konsolidace samozřejmě probíhá, ale spíš mezi středními a menšími firmami. Představa, že tady nakonec bude velká právní čtyřka jako mezi auditory, není reálná. Vždycky tady budou desítky velkých právních firem. Třeba GE funguje po celém světě a nedovedu si představit, že by v každé zemi měla jiného auditora. Kdežto u právních firem by se při podobné centralizaci neustále řešily střety zájmů. Klienti by nechtěli, aby jejich právník pracoval na nějaké konkurenční akvizici a podobně.
Možnost střetu zájmů je toho jediným důvodem?
Výhoda globálních firem je, že velký klient, jenž řeší problém napříč jurisdikcemi, zajde do nejbližší pobočky velké právní firmy a ta jeho problém pohodlně vyřeší. Ale třeba právní kanceláře na Wall Street mají obrovské výnosy na partnera, a přitom nemají prakticky žádné pobočky po světě, drží si veškerý tamní finanční trh a nemají žádný důvod fúzovat nebo vstupovat na pole mezinárodní expanze.
V různých segmentech existují obrovské rozdíly. Do světa například pronikají čínské právní firmy, za pár let tu budou globální čínské firmy. Trh se neustále mění a přelévá a hledat v tom nějakou dálnici nebo jednoznačně nalinkovanou cestu dopředu podle mého názoru nejde.
Do Číny se expanduje většinou tak, že dotyčná právní firma přijde do Číny až poté, co nasbírala zkušenost jinde v Asii. Naopak existují velké čínské kanceláře, které mají zastoupení po celé Asii a v Austrálii a začínají se zřizováním poboček v Německu, v Londýně… Vím, že se jedna čínská kancelář zajímala
o možnosti zřízení pobočky v České republice. Je otázka času, kdy budou čínské firmy v Evropě působit. Před dvaceti lety se o to pokoušely japonské právní firmy, ty neuspěly. Myslím však, že Číňané se svým kopírovacím nadáním budou úspěšnější, přebírají totiž klasický model mezinárodní advokátní kanceláře.
Jaké osobní i firemní zkušenosti máte s Čínou?
Jako firma jsme v Hong-kongu čtyřicet let, máme kanceláře v Pekingu i jinde v Číně. Od kolegů z těchto kanceláří vím o řadě problémů. Je naprosto běžné, že si s čínským klientem něco domluvíte, a než se transakce uzavře, tak ta dohoda už zase neplatí. Musíte znát jejich mentalitu, vědět, jak podnikat v Číně. Totéž zřejmě platí i obráceně: když Číňané expandují, chvíli trvá, než se rozkoukají, ale pak už jsou sebevědomější. My tady v Praze v podstatě čínské klienty nemáme.
Je pravda, že podle počtu právníků jste největší firmou na světě?
Ano, jsme. Máme kolem 10 000 zaměstnanců. Existuje asociace Acritas, která oceňuje už čtvrtý nebo pátý rok celosvětovou znalost brandu advokátních kanceláří – tzv.brand awareness (přichází onen zmiňovaný, sotva postřehnutelný úšklebek). A Baker & McKenzie je potřetí první. Co je v klasickém byznysu Coca-Cola, něco podobného jsme my v tom právním. Nikdo si ale nedělá iluze, že bychom takový stav udrželi navěky, svět se mění. Například některé firmy z Magic Circle teprve teď expandují do Austrálie, kdežto my tam jsme zhruba 30 let.
Jaký systém řízení uplatňujete?
Nejsme korporátní firma řízená systémem, jako jsou některé londýnské firmy. Pro nás je důležitá vnitřní demokracie. Když jsem v roce 1998 nastupoval, leccos jsem o tom slyšel a říkal si, že to asi nebude úplně tak – nicméně je to tak. Firma nikdy neměla strukturu akciové společnosti, kde ředitelská rada od stolu rozhoduje, co bude. To samozřejmě souvisí s ekonomikou, se způsobem, jímž se přerozděluje v právních firmách zisk, ale i s mentální demokracií, s kterou firmu před šedesáti lety v Chicagu její zakladatelé dávali dohromady. Prakticky tato naše demokracie spočívá třeba v tom, že všechny naše národní kanceláře mají stejné hlasovací právo; hlasy partnerů mají stejnou váhu. Znám kanceláře, které mají takovou strukturu, že londýnský partner má jeden hlas, ale v Německu už mají třeba jen půl hlasu. Další věc je, že se říká, že jsme američtí, ale anglosaských právníků u nás není ani čtvrtina. Jsou tu Češi, Číňané, Brazilci, Mexičané, Filipínci… Samozřejmě máme nějaké řídící mechanismy, od počáteční bezbřehé demokracie jdeme k něčemu centrálnějšímu. Máme výkonný výbor a celou řadu dalších interních struktur, ale v jednotlivých kancelářích máme dost volnosti pro rozhodování jak o celofiremních záležitostech, tak pro rozhodování na místní úrovni se znalostmi místního trhu.
Má tento způsob řízení bezprostřední vliv na vaši práci?
Nemyslím si, že by se náš způsob řízení kanceláře nějak odrážel na schopnosti obsloužit klienta. Pokud přijde globální klient a řekne, že chce prodat veškeré východoevropské aktivity čínskému státnímu podniku, tak v uchopení a dovedení transakce do zdárného konce se nebudeme lišit od jiných firem jen kvůli způsobu řízení. Systém uchopení má každá firma jiný, ale nesouvisí to s direktivním, nebo méně direktivním řízením.
V čem tedy spočívá výhoda vašeho způsobu řízení?
V odlišném pojetí participace na životě celé firmy. Není pro mne zapovězeno rozhodovat v Praze o tom, zda se otevře, nebo neotevře pobočka v Peru – a také to z Prahy dělám. Máme valnou hromadu, kdy se jednou za rok všichni partneři sejdeme i s rodinami, celý týden probíhají pracovní setkání a zároveň je to pro nás společenská záležitost. Ani v době krize jsme na tom nechtěli šetřit; známe se, osobně se potkáváme, v mnoha případech jsme přátelé, máme otevřené vztahy, stojí to za to.
Jak se to projevuje v praxi?
Schůzek a regionálních záležitostí je spousta. Jsme organizovaní po regionech; tady v Praze spadáme pod region Evropa, Blízký východ, Afrika. Potom máme zvlášť region Pacifik a Severní a Jižní Ameriku. Jako managing partner kvůli tomu jezdím každý měsíc, ať už je to regionální řídící výbor, firemní setkávání právníků ze stejných oborů práva nebo třeba školení a další vzdělávání. A zase – z Prahy aktivně zasahujeme do toho, jak který projekt bude v různých regionech řízen. Je to systém řízení zdola nahoru, ne obráceně. Výhodou je, že nakonec všichni – nebo alespoň drtivá většina partnerů – táhnou za jeden provaz. Tím, že jednáme i na těch nejnižších úrovních a prakticky nikdo se nevynechá, tak dokážeme dosáhnout lepšího konsenzu. Nikdo tím pádem nemá ten velice nepříjemný pocit, že „tam nahoře“ někdo rozhodl za ně. Nemáme aninikde žádnou standardní firemní centrálu, pouze administrativní v Chicagu. Čím se liší evropská a americká praxe?
Rozdíly tu jsou. V Evropě to tradičně funguje tak, že advokát navrhuje a klient činí konečná rozhodnutí. V americkém modelu často vidíte, že klient sedí a nechá všechno řídit advokáta, který mívá na starost i ryze komerční detaily věci. Pro Evropu je to zvláštní přístup. Další rozdíl je v poměru práce partnerů a ostatních právníků – u těch veleúspěšných novosvětských firem je to jedna ku jedné. V Americe se očekává, že si partner svoji práci odmaká sám, od A do Z; jako ve středověku, když se stavěla katedrála, byl to sám kamenický mistr, kdo vytesal ty nejlepší věci. V Americe partner pracuje 2000 hodin ročně. Tady v Evropě je tendence opačná. Poměr bývá až jedna ku šesti, ku sedmi a klient očekává, že partner tu práci jen zaštítí, uvede, překontroluje a ti mladí to odmakají.
Znamená to například, že máte nižší fluktuaci právníků než konkurenti?
Určitě na tom nejsme jako v Japonsku, kde právník nastoupí do právní firmy, časem se stane partnerem, dělá tam čtyřicet let a pak odejde do důchodu a všichni mu zamávají. Tady přicházejí principálové a zase odcházejí k jiným firmám a neznamená to nic světoborného; prostě z nějakého důvodu odejdou jinam. Po světě máme 730 equity partnerů. Myslím, že to je v právní branži nejvyšší počet, jiné firmy jich mají okolo 400. Z těch 730 pak každý rok přibereme nějakých 20 až 30 partnerů a stejné množství jich zase odchází, ať už do důchodu, nebo jinam. Naopak v Asii se týmy obměňují málokdy, lidé tam více zůstávají na jednom místě.
Jak jste se sám dostal k právu a k pozici, již dnes zastáváte?
V roce 1992, kdy se tu dávala dohromady kancelář, která se jmenovala Alliance of European Lawyers. Byla to pobočka šesti kontinentálních právních firem, jíž za ta léta prošlo mnoho lidí. Byla to snad druhá třetí zahraniční firma toho typu, která tady vznikla; nakonec fúzovala – tuším v roce 1998 – s Linklaters. Já jsem v roce 1997 přecházel sem k Bakerům, a postupně jsem se stal národním a pak firemním partnerem. Takže člověk už přemýšlí, jak to bude dál, jestli záchranáři projdou dveřmi, až pro mne přijedou, jestli se tady holky zvládnou domluvit s redaktorem, až mne budou odvážet – zkrátka myslím, že to tady už doklepu. (Na rtech mu hraje náznak úsměvu.)
Právníci jsou proslule přezaměstnaní lidé. Jak s pracovním náporem vycházíte?
Snažím se to oddělit, právní věci nenosím domů. Jednak jsem zvyklý pracovat z kanceláře, protože jsem začínal, když ještě nebyly e-maily, takže jsem si na to zvykl. Doma se nedělím o to, co bylo dneska v práci, snažím se držet nějakou hráz a chodit domů s čistou hlavou. Přesto moje starší dcera přišla s tím, že by chtěla na práva – tak přemýšlím, kde se stala chyba. Asi bych si s ní měl vážně promluvit… I moje žena je právnička, na rozdíl ode mne měla červený diplom, ale byla natolik inteligentní, že to nikdy nedělala. (Tady je úsměv už skoro zřetelný.)
Ale vážně: je to hezká profese, jen mne trochu mrzí, že čím dál víc sklouzává do ryze ekonomického pojetí, kdy výsledovka převažuje nad vším ostatním. Někdy závidím kolegům z „obyčejné“ advokacie, kteří věci berou tím archaickým, starostavovským způsobem. Samozřejmě, palmáre být musí, z něčeho advokát musí žít, ale taková ta globálně ekonomická stránka tam bývá upozaděna. Tu a tam trochu udělat něco, aniž bych za to chtěl peníze – takový přístup čím dál tím víc mizí, ze všeho, bohužel. Potom si právníci a ekonomové čistí svědomí tím, že jednou za rok pošlou peníze na charitu, ale… Měřítka úspěšnosti jsou stále častěji formulována výhradně ekonomicky, i když se tomu bráníte a snažíte se mít měřítka jiná.
Jaké největší rozdíly existují mezi vaší a nejmladší generací právníků?
Moje generace začínala na počítku 90. let; pamatuji si, že jsme v kanceláři vysedávali po půlnoci a minimálně jednou za měsíc jsme měli noční, to jsme tam byli do pěti do rána. Tomu se teď snažíme všichni vyhnout, změnilo se to. Dnešní mladí říkají: „Já si to odmakám, ale chci mít nějaký ten work-life balance.“ To jsem si já svým nadřízeným před patnácti lety říct netroufal, my jsme vyrůstali v éře, kdy to odmítnout nešlo. Na druhou stranu si říkám – mají pravdu. Proč by měli mládí i stáří trávit výhradně zavaleni prací? Ano, máme tu spousty legrace, ta práce je zajímavá, není to komodita. Ale vidím řadu svých kolegů, třeba v Americe, dělají na kapitálových trzích nebo velké fúze a akvizice; vidím, že jsou neustále na telefonu, posílají nám dokumentaci třeba ve čtyři ráno jejich času – a takhle je to celé týdny, než ta kauza doběhne a může začít další. Když je to potřeba, tak si košile necháváme vozit z domova i tady, ale nejde to dělat dlouho. Není nic špatného na tom, říci klientovi: „Takhle už ne, pojďme to udělat jinak, nějak rozumně, a nebude to mít na výsledek žádný vliv.“ Nejsme žádní otroci, je třeba s klientem mluvit a nenechat sebou manipulovat.
Kdybyste měl tu možnost, co byste ve své kariéře udělal jinak?
Ani nevím, to jsem asi happy… Umím si představit jiné povolání, ale že bych v téhle práci chtěl dělat něco zásadně jinak – to bych asi nenašel.
