Rohlík je úplný ústřel, nikde na světě není dovoz potravin tak dokonalý, tvrdí Čupr

Máte právě pár dní dovolenou. Naučil jste se během volna nepracovat?

Já mám obecně takový mindset, že dělám, co mě baví, a pak se stírá ta hranice mezi prací a volným časem. Někdo si jde večer, když děti uspí, třeba zahrát fifu nebo si prostě otevře skleničku vína a kouká na seriál. Mě docela baví číst si dokumenty, které se mi přes den nahromadí. Mám takový fluidní režim. Náš nejmladší teď půjde spát, tak tam nejsem moc užitečný. A starší dcera pobíhá někde venku. Věnuju hodinu práci a pak zase půjdu za dětmi.

Trávíte dnes dovolenou jinak než dříve? Věnujete méně času počítači?

Je trochu démonizované, že když má někdo firmu, nemá život. Já na dovolené jezdím pořád a myslím, že se liší jen tím, jak intenzivně při nich koukám do počítače. Byly roky, kdy Rohlík nebyl úplně stabilní, a i když jsem ležel na pláži, manželka se prostě musela zabavit sama. A byly roky, kdy se nic závažného nedělo. Máme tradici, že vždycky o Vánocích někam odjedeme – poslední čtyři roky byly v tomhle ohledu absolutně bezproblémové. Ano, v Rohlíku byl sezonní nápor, ale na ten jsme byli připravení. Od léta se na to připravujeme a nic se nepokazilo. Samozřejmě start nové firmy je obecně těžká záležitost, ale já té energie mám v sobě ještě pořád dost.

Vzpomněl jste na roky, kdy Rohlík nebyl úplně stabilní. Jak se vám povedlo zvládnout pocovidovou dobu? Velká část českého e­‑commerce tehdy utrpěla návratem lidí do kamenných obchodů.

My jsme vlastně to těžké období nezaznamenali, protože jsme v byznysu, který prodává nezbytné zboží. Lidé nejedí méně než při covidu. Samozřejmě nějaké malé procento zákazníků k nám přišlo jenom kvůli covidu nebo proto, že sami covidem onemocněli, a pak se vrátili do kamenných supermarketů. Ale to bylo v jednotkách procent. Drtivá většina zákazníků s námi zůstala i po pandemii. Takže v prvním pocovidovém roce jsme rostli téměř o čtyřicet procent, zatímco většina e­‑commerce v té době zaznamenala v průměru zhruba stejný pokles. Podržela nás kvalita naší služby, byť některými analytiky mnohdy nedoceňovaná.

Jak vypadá v Česku, myslím v našem podání, doručování potravin, tak zdaleka nevypadá v globálním měřítku. Rohlík je prostě úplný ústřel a to nám udržuje zákazníky. Kdyby to byla průměrná služba a potraviny bychom zvládli dovézt až druhý den nebo měli jen průměrný supermarketový sortiment, asi takové procento zákazníků neudržíme. Je potřeba si uvědomit, že pro takovou službu vlastně není kam jít. Ve chvíli, kdy si zvyknete na Rohlík, kam jinam půjdete nakupovat? Super, můžete jít do Teska, ale tam koupíte polovinu toho, co jste zvyklý nakupovat u nás. Pak musíte ještě auto otočit možná někam k řezníkovi, pro dobrou rybu do Makra – a to vám zabere celou sobotu.

Když říkáte, že Rohlík je úplný ústřel, jak zvládnete Němce přesvědčit, že by to měli chtít také? Oni to teď zjevně nepotřebují, netlačí na tamní hráče, aby jim takovou službu poskytovali.

Věřím, že je přesvědčíme, jinak bychom do Německa nešli. Když jsme přesvědčili postupně Čechy, Maďary, tak přesvědčíme i Němce. Ta skupina městských obyvatel není v jednotlivých zemích až tak odlišná – kromě toho, že Němec může cítit trošku větší afinitu k domácím obchodům, protože na něj koukají z reklamy od narození.

Ani v České republice si nikdo nemyslel, že takovou službu potřebuje. Když jsme spouštěli vlastní logistiku pro moji předchozí firmu Dáme jídlo, spousta lidí si klepala na čelo. Nechápali, proč se chceme matlat s olejem a brzdovými kapalinami, když můžeme mít jenom digitální platformu. Ale zákazníci si na tu službu rychle zvykli. Pak když jsme šli do potravin, zase se spousta lidí ptala: proč? Vždyť supermarkety jsou blízko, jsou levné, tak proč tohle vlastně dělat? A zároveň globální narativ byl, že to nikdy nemůže vydělávat peníze.

Tomáš Čupr | E15 Michaela Szkanderová

A dneska, když se bavím s lidmi z Amazonu nebo nabírám nějaký manažerský talent z Británie, tak říkají, že ten náš český byznys je pravděpodobně globálně nejprofitabilnější prodejce potravin. Máme profit marži přes deset procent. A to i přesto že strašně velkou část reinvestujeme zase zpátky do zákaznické zkušenosti a do cen. Učíme se ten byznys akcelerovat, v dlouhém horizontu dokážeme být levnější než drtivá většina řetězců a zároveň nabízet lepší službu.

„Rozhodli jsme se, že prostě chceme napsat větší příběh, zkusit z naší malé země udělat něco většího. To, že by český obchodník prodával něco po celé Evropě, se hodně dlouho nestalo. Jestli vůbec.”