Jak poznám nemocnou firmu? Nevyplácí svým lidem odměny, říká kouč manažerů

Obchodníky i manažery koučujete už přes dvacet let. Jak se mění v horizontu let dnešní manažeři?

Za posledních třicet let tu bylo hodně manažerů cizinců, kteří sem donesli kulturu a způsoby, které byly nesmírně důležité. Třeba, že se chodí včas, je nějaký dress code, že existují manažerské a prodejní techniky, že není dobré si stěžovat a naříkat, což je taková naše česká hra. V průběhu let ale z Česka odešli a je to velká chyba. Když se kombinuje český a zahraniční management, vzniká vynikající spojení. Podívejte se třeba na Škoda Auto. Jejich způsoby a postupy spolu s naší kreativitou a pracovitostí dávají dohromady skvělé výsledky. Po odchodu manažerů expatů tu vzniklo určité vakuum. Chybějí tu. Musí ho zaplnit naše generace X.

Jací jsou současní manažeři?

Přichází nová generace mladých manažerů, řekněme mezi 30 až 45 lety, která je moc šikovná. Je sice česká, ale má už mezinárodní zkušenosti, vyrostla u počítače, na hrách a sociálních sítích, umí skvěle anglicky, je pozitivní, má chuť se učit, nedělá si z ničeho starosti a valí to trhem. Vnímám je jako velmi dobrou a obrovskou sílu, která explodovala až po pandemii. My manažeři v kategorii 55 let plus jsme sice zůstali v byznysu samozřejmě také, ale měli bychom si teď uvědomit, že je dobré dát mladým prostor, podporovat je a rozvíjet. Jako kdysi rozvíjeli zahraniční manažeři nás. Otázkou ale je, jestli dovedeme ustoupit a přijmout novou roli. A jestli zainvestujeme do rozvoje mladých, protože jsme zvyklí vidět výsledky hned, jenže v případě rozvoje musíme čekat dva až tři roky, než se výsledek dostaví.

Jak je to aktuálně s generací Z? Říká se o ní, že nechce pracovat víc, než je nutné, přehnaně se omezit. Bude se jí muset vedení firem přizpůsobit?

Myslel jsem si dříve, že generace Y a Z nechce pracovat, ale není to vůbec pravda. Za loňský rok jsme zjistili, že to tak jen vypadá a že je chyba úplně někde jinde. Oni se hlásí do práce, chtějí dělat například obchodní zástupce, což je náročná práce. Chtějí dělat spoustu věcí i do firem nastupují, ale narazí na neproniknutelnou zeď. Je jím nástupní adaptační období, které je udělané špatně, protože zůstalo takové, jaké bylo dobré v polovině devadesátých let.

Jak konkrétně ta špatná adaptace vypadá?

Byla nastavená ještě na generaci X – že přijdete, máte oblek, sedíte pět dní týdně osm hodin denně v místnosti a školíte se. Jenže takhle se generace Y a Z neučí. Chtějí to formou podcastů, nějaké knihovny, kde mohou informace rychle vstřebávat. Dnes mladí přijdou, narazí na tu nudu a utečou. Chybně se to vykládá tak, že pracovat nechtějí. Chtějí, ale my je z firem vyháníme špatným nástupním obdobím během prvního roku. To je třeba modernizovat.

Jaké problémy dnes řeší střední management?

Střední management je nejpřetíženější část ve firmě. Protože seshora na ně tlačí majitelé, ekonomické ukazatele, zdola zase lidi, kteří někdy pracují dobře, ale někdy strašlivě. Nenalhávejme si, že jsou všichni lidé milí a pozitivní a že všichni chodí do práce spolehlivě a včas. To vše řeší střední management. Nemyslím si, že dělá něco špatně, podle mě má strašlivě naloženo a potřebuje podporu. Každý měsíc by měl mít osobní rozhovor s manažerem, který mu ji poskytne. A každý kvartál by měl jít na dva tréninky, kde zase získá motivaci, energii. Největším prohřeškem je, že se střední management nechává makat, tím se energeticky vyčerpává, ale nikdo mu energii nevrací, až nakonec vyhoří.

Jaká je šance lidí ve středním managementu vypracovat se ještě výš?

Myslím, že žádný šéf není tak hloupý, aby nepovýšil mladého a progresivního člověka, když ho vidí. My to vidíme dnes a denně. Všude je spousta mladých manažerů. A kdy můžete jako manažer uspět? Tak po třiatřiceti letech věku, kdy máte už i nějaký lidský rozměr, chápete komplexně souvislosti. Určitě to chce pokoru a čas. Mladí lidé uvažují jen v rozsahu černá a bílá, což pro management vhodné není. Musíte vidět přínosy, plusy, minusy, umět balancovat. To si žádá věkový odstup.

Jaké symptomy má obvykle „nemocná“ firma?

Prvním je, že nemá peníze na odměny. Lidem chodí plat, ale nedostávají dvakrát za rok odměny. Nezbude na to, případně si to management nechává pro sebe. Třináctý a čtrnáctý plat by měl být standardem, stejně tak patnáctý na rozvoj lidí. Ve firmě, která šetří na lidech, nedoporučuji pracovat. To je jako když máte auto, a nekupujete do něj benzin a maziva. Svět se neustále mění a vy se musíte nepřetržitě učit nové věci. Proto jsou investice do rozvoje zásadní.

Jaké další varovné signály vídáte?

Důležitá je i dlouhodobá strategie. Většina firem ale žije z roku na rok. Ve strategii jsou přitom sepsané konkrétní věci – kam firma směřuje, jak bude vypadat za pět až sedm let, na jakých trzích bude a podobně. To znamená, že firma uvažuje dlouhodobě. A taková společnost také dlouhodobě uspěje. Tím pádem bude i dlouhodobě zaměstnávat a platit lidem dlouhodobě hypotéku. S dlouhodobou hypotékou bych nikdy nešel do firmy krátkodobě uvažující.

Jak takové firmy „léčíte“?

Firmy se dělí na dvě skupiny: na ty, které to nechápou, a na ty, jež to pochopily. Ty druhé většinou vyrostou a jsou bohaté a úspěšné. Došlo jim, že auto potřebuje benzin i mazivo. Oproti tomu majitelé z první skupiny sice firmu vlastní, ale nemají už na to řídit ji. Neinvestují do ní peníze, jsou to operativci a firma na konci skončí s nimi nebo ji prodají. Nepokračuje každopádně ve své existenci, protože vše stálo na majiteli. Je ale nepřesvědčíte. Někteří lidé si poradit nenechají. Většinou se to děje tehdy, když společnost založí odborníci, kteří se už ale nestanou manažery. Ti většinou firmu nerozvíjí. Dobrým manažerem se ale můžete stát, jen si musíte nechat poradit. Protože spousta věcí není intuitivních ani přirozených.

Jaké jsou tedy ty správné techniky?

Musíte mít strategii, která má nějakou strukturu. Dále byste měli mít to, čemu říkáme trojúhelník – čtverec. Neboli musíte mít pro lidi cíle, za ně nějaké odměny. Musíte mít reporting, abyste věděli, jak daleko od cíle jste. Dále je třeba dělat osobní rozhovory, kde energii vracíte, a také porady. Důležité jsou i společné návštěvy, kdy se jdete podívat do terénu, jak daný člověk pracuje. Jednou ročně by měl proběhnout hodnoticí rozhovor, kdy přidělíte bonusy.

Jak poznáte při pohovoru dobrého manažera?

Manažer se do češtiny překládá jako organizátor. A přesně taková osobnost to bude. Dělat manažera ale není věcí talentu, je to technika, postup. Neříkám, že se ji každý naučí stejně kvalitně, ale nějakou základní se naučit může. Jen ji musíte znát a chce to nějaký čas, než se k ní dopracujete. Správný manažer, když je opravdu dobrý organizátor, docílí toho, že firma šlape tak, že mu zaměstnanci říkají: „To jde úplně samo, my tě tady, Karle, vůbec nepotřebujeme.“ Ale když Karel odejde, po šesti měsících přestanou procesy fungovat hladce.

A jak se projevuje špatný šéf?

Je nepříjemný, všechno si vynucuje, neumí se chovat. Dává lidem najevo, že je nadřazený, že je něco víc a uráží je, ponižuje, útočí na ně. Takových manažerů je. K lidem se ale nikdy nesmíte chovat tak, že jste něco víc, jen proto, že jste na manažerské pozici. Moc je ale někdy jako droga. S někým neudělá nic, ale někoho úplně omámí a takový člověk se začne chovat jako blázen. Manažer, kterého okouzlí moc a užívá si to, je takzvaný tyran. Tyran si vybírá do svého týmu oběti, které jsou rády, že nemusejí nic rozhodovat. Jsou tak naučení z domu – maminka všechno zařídila, a když zlobili, potrestala je. Pokud ale chcete výkonnou firmu, potřebujete dospělé lidi, kteří vyžadují, aby se k nim šéf choval s respektem, ale zároveň jim uměl i s klidem a bez zbytečných emocí nastavit limity.

Školíte také obchodníky. Jak poznat na přijímacím pohovoru budoucího skvělého obchodníka?

Moc se to nedá. Není ani pravda, že by to měl být extrovert. Introverti jsou paradoxně kolikrát mnohem lepší obchodníci. Zároveň neplatí, že když vezmete šikovného, úspěšného obchodníka od konkurence, bude úspěšný i u vás. Obecně je asi dobré, když má uchazeč nějakou inteligenci, všeobecný rozhled, když je rád s lidmi nebo má rád obor a umí se učit. Ale schopnosti poznáte během prvního roku. Jakmile sedí v kanceláři a nechce nikam jezdit, není to on. Jsou kancelářské a jezdící typy. Kdybyste ale potkala někoho, kdo chodí rád po návštěvách, tak to bude dobrý obchodník. Bude dělat čtyři, pět návštěv denně, dá si pět káv se zákazníky, časem se z nich stanou kamarádi a bude mít svoji práci moc rád.

Co dělají tuzemští obchodníci špatně?

Myslím, že všichni obchodníci dělají stejné chyby a nezáleží na tom, odkud jsou. Na pozici obchodníků nechodí jedničkáři, jsou to dvojkaři, trojkaři. Veselejší typy. A jejich nejčastější chybou je, že se nepřipravují. Další pak, že se snaží urvat třeba dvě zakázky za rok a nějak to zalepit. Je to, jako kdyby chtěli udělat zkoušku, aniž by se museli učit. Místo aby navštívili sto zákazníků, obejdou jen čtyři a myslí si, jak jsou hrozně mazaní. Jenže fór je v tom, že smyslem práce obchodníka není jen udělat byznys, ale je třeba o klienty i pečovat. Starat se o ně i tehdy, když vám žádný byznys nedávají. Oni se pak velmi často diví, že nejsou úspěšní. Na to odpovídáme: „Nechodíš do práce, jak můžeš být úspěšný?“ Tohle je nejčastější chyba, a když ji překoná, věřte, nebo ne, uspěje pak skoro každý. Už tím množstvím to utáhnete. Dá se to krásně naučit.

Kdy přijde ten moment, ve kterém začne být nový obchodník úspěšný?

My říkáme: „Udělej sto schůzek, pak je přestaneš kazit. Absolvuj jich 500 a pak obor pochopíš.“ Všiml jsem si, že hodně mladých lidí to vzdá zhruba po roce. Přitom první výsledky se dostaví po roce a půl. Pak přejdou do další firmy a celé se to opakuje. Nabádáme je k tomu, aby vydrželi. Proto většinou uspějí spíš introverti, protože jsou stabilní. Není to ale úplně psychicky snadné. Pochybujete. Na to ovšem máte šéfa, aby vás podpořil.

Odmítání je více než časté, že?

Představte si příklad, že začnete chodit na rande, dvoutisíckrát někoho oslovíte na baru, jestli půjde na kafe, a on řekne dvoutisíckrát ne. Vzalo by mi to sebevědomí. Přesně. A přitom děláte všechno dobře, říkáte to dobře, vybíráte si správné chlapy. A najednou po těch dvou tisících osloveních se něco zlomí a úplně každý řekne, že ano. Právě v tom je prodej krutý. Je třeba zkoušet to, vydržet, a ono to přijde.

Kolik stojí „vyučení“ obchodníka?

Je to hodně drahá investice. Dva roky je ve ztrátě. Můžete ji samozřejmě zkrátit tím, že ho budete hodně školit, investici ještě prohloubíte, abyste měl aspoň nějakou jistotu, že se chytne. Školení, vzdělávání, trénink, zpětná vazba hodně ovlivní, jestli se chytne za rok, za rok a půl, dva nebo tři roky. Abyste tu investici nevyhodili, musíte ji udělat celou, nemůže být poloviční. To by bylo jako koupit polovinu nádrže a doufat, že vám auto třeba najednou dojede o něco dál.