Kalousek z Direct People: Některé inovace jsou jako zámořské objevy | E15.cz

Některé inovace jsou jako zámořské objevy, říká Michal Kalousek z Direct People

E15 a byznys

Svoji práci přirovnává k mořeplavectví a cíle k zámořským objevům. Michal Kalousek s partnery a kolegy ve společnosti Direct People vymýšlí pro jiné firmy inovace. Nikoli drobná vylepšení, ale ideálně nové produkty a služby nebo dokonce nové trhy.

S LMC, provozovatelem portálů jobs.cz a prace.cz, vyvinuli aplikaci Práce za rohem, s výrobcem zdravotnických lůžek Linet zase systém, který monitoruje klíčové parametry lůžka a který v případě jakéhokoli problému okamžitě upozorní nemocniční personál.

„My firmám říkáme: neporadíme vám, jak dělat lépe váš byznys. My vás vezmeme na plavbu za objevy a novými příležitostmi. To je to, co umíme dělat,“ vysvětluje šéf a třetinový vlastník společnosti, která po devíti letech na trhu letos míří k obratu 100 milionů korun.

Vymýšlet jiným nápady, na nichž vydělají, je dost neobvyklý byznys. Proč jste vsadili na obor, v němž jste byli, jak říkáte, v Česku průkopníky?

Vždycky mě bavilo vytvářet nové věci. Studoval jsme průmyslový design, který jsem ale nikdy nedělal. Místo toho jsem se po roce 2004 vrhl do informačních technologií, protože se v něm u nás dělo spousta nového. Tehdy to ale fungovalo tak, že ti, co tvořili nové projekty, byli vzdáleni od praxe a byznysu – od reálného využití toho, na čem pracovali. Dělali na zakázku pro někoho, kdo projekt vymýšlel a pak produkty či služby prodával. Mě lákalo posunout se více k tomu, abychom pracovali i na zadání projektu. Když jsem se pak po nějaké době potkal se svým současným společníkem Petrem Šídlem a založili jsme u IT firmy oddělení consultingu, byl to takový první pokus posunout se víc k tvorbě zadání: tedy co a proč se vůbec má vytvářet.

Ve kterém momentu jste se rozhodl, že se vrhnete přímo do inovací?

Informační technologie se pro mě postupně vyčerpaly, protože práce se začínala opakovat, dělaly se spíš redesigny. A nakonec se vlastně propojilo několik věcí, mj. to, že na škole jsem byl dva roky v Americe. A tam jsem narazil na společnost Ideo, která startovala inovace pro jiné firmy. Věnovala se ale více inženýrským projektům, dělala hodně třeba pro letecký průmysl.

To byla klíčová inspirace?

Já jsem dost intuitivní člověk, takže tohle se mi těžko vysvětluje. Nebyla to žádná logická úvaha, ale srdeční záležitost. V Americe jsem tehdy zažil spoustu nových věcí. Jeden z těch nových zážitků bylo obrovské knihkupectví Barnes and Noble. V něm byl Starbucks, kde si člověk mohl sednout a číst knížky, aniž by je koupil. Což se mi líbilo, protože jsem na ně neměl. Skončil jsem u knížek, které napsal partner v Ideo Tom Kelley. Přišlo mi to strašně zajímavé.

Byla tam hromada věcí ze světa navrhování. Natolik mě to oslovilo, že jsem tam hned chtěl začít pracovat, ale zůstalo u snu. Osud pro mě měl jinou cestu. Z osobních důvodů jsem se musel z Ameriky vrátit. Místo toho jsem nastoupil do IT, kde jsem zůstal několik let, než se změnilo ještě pár věcí a my jsme se posunuli nejdříve více do vymýšlení produktů a nakonec do vlastního byznysu.

Neměla by ale mít každá životaschopná firma v sobě zakódované umění inovovat? Není potřeba obracet se na vás známkou slabosti?

Já to s oblibou vysvětluji na zámořských objevech. Objevitelské země jako Španělsko a Anglie by měly umět řídit svůj stát a pečovat a „vylepšovat“ své území, které je pro ně největším zdrojem bohatství. Země dokáží i malými změnami dosáhnout velkých výsledků – třeba tím, že upraví daně. Stejně tak firma, která dělá svůj byznys, ho neustále vylepšuje. Třeba Linet, který patří k předním výrobcům zdravotnických lůžek na světě, své produkty neustále inovuje: vylepšuje konstrukci, materiály, pohybové funkce.

Ale pak jsou zámořské objevy, což je něco úplně jiného, nového. My jsme s Linetem spolupracovali na tvorbě alarmového systému, který personálu nemocnic výrazně šetří čas a snižuje rizika pádu pacientů. Najednou má zdravotnický personál přehled, co se děje na lůžku a s lůžkem, aniž by musel vstát a jít to lůžko fyzicky zkontrolovat. Tomu říkám zámořský objev.

Proč by si firmy neměly nová území objevit samy?

Každá větší firma by se měla pokoušet o zámořské objevy, ale ne nutně by tam měla posílat svoje nejlepší lidi. Mořeplavci také často nebyli z dané země, ale byli najatí panovníkem. Proč? Protože je to specifická věc se spoustou rizik. Pokud na takovou misi firma pošle své nejlepší lidi, vypadnou jí z hlavního byznysu. Jenže na začátku není jasné, jestli doplujete do Indie nebo do Ameriky a co vlastně přivezete. Takže je škoda vyslat své nejlepší lidi, kteří by jinak mohli něco vymyslet a vylepšit v hlavním byznysu a mohl by z toho být růst o tři až pět procent, což je třeba na miliardovém obratu spousta peněz.

Jak se české firmy staví k inovacím? Jsou do nich žhavé, nebo žijí z podstaty, dokud to jde?

Podle mého se na trhu vyskytují všechny scénáře. Jsou firmy a managementy, které jsou v klidu, nebo dokonce mají pocit, že inovují, ale dělají jen skutečně inkrementální zlepšení a absolutně si nepřipouštějí, že se jejich trh či obor může změnit, že ho může někdo tzv. disruptovat. Na opačném konci spektra jsou firmy, které dělají inovace dobře i samy.

Americká astrobioložka: Muskovy snahy dobýt Mars mohou vyústit v morální katastrofu

Pak jsou firmy, které chtějí být inovativní, protože to je v módě nebo proto, že to po nich chce akcionář. Často vlastně vůbec netuší, jak na to a co by to mělo přinést, ale ta potřeba už vede k ochotě se o tom bavit a nechat se třeba někam nasměrovat.
Žhavé do inovací jsou společnosti, které už vědí, že chtějí něco nového, třeba úplně nový pilíř svého byznysu. Tuší, jak by to mělo být velké a jak rychle se k tomu výsledku chtějí dostat.

Jsou to všechny scénáře?

Pak je varianta, kdy se akcionář pohybuje poblíž firmy a inovace se zkouší interně. Mnohdy se nepovede objevovat nová území, protože na to není dost zdrojů a vlastně na to není ani čas. Vedení a akcionáři očekávají rychlý výsledek a sázejí na jednu dvě věci. Když se spálí, nechtějí už jít znovu do rizika a raději se soustředí na menší změny, které jim pořád přinášejí zajímavý růst. Často se jakoby zakuklí a změnit to mohou až dva impulsy.

A to buď impuls od akcionářů, kteří požadují větší růst, než firma může zvládnout za daného stavu věcí. Anebo se mezi vlastníky či ve vedení objeví nějaký vizionář, který chce přes všechny náklady dělat nové věci.

Se všemi se dá dělat ten druh inovace, kterému se nejvíce věnujeme – tedy nový produkt nebo službu, ale každá firma potřebuje jiný přístup.

Vaše firma začínala v roce 2010. Bylo těžké prorazit na českém trhu? Kdo byl první klient?

První projekt jsme dělali pro Českou pojišťovnu. Od začátku jsme měli velké a zajímavé klienty, což přetrvává, ale mění se to, jak velký máme ve firmě vliv.

Jak se k vám váš první klient dostal?

Zakládali jsme s Petrem byznys na základě své několikaleté zkušenosti z konzultačních služeb v IT. Lidé z pojišťovny nás osobně znali. Ale tenkrát jsme nepustili na trh žádnou velkou věc. Zato v posledních letech máme s LMC spuštěný produkt, který využil téměř milion lidí na českém trhu a miliony v Polsku. S Linetem zase děláme digitální řešení, které je připraveno pro celý evropský trh a v příštím roce toto řešení nabídneme i na americkém trhu. Takže náš dopad a dosah se zvětšuje, a to je jedna z našich vizí a strategií: dělat zajímavější produkty, které lidi osloví ve větším měřítku. 

Mezi lety 2016 a 2017 jste více než zdvojnásobili obrat na 52 milionů korun. Jak jste dopadli loni?

Obrat byl zhruba 64 milionů.

To je dynamický růst.

Myslím, že jsme předtím hledali způsob růstu. Ten se teď zrychlil, protože se zúročila předchozí léta. Máme podíl na výsledku. Pokud je produkt úspěšný, dostáváme odměnu. U některých projektů máme prémiovou složku za spuštění a několik projektů nám může přinést procenta v daných firmách nebo podíl na zisku. Máme dceřiné firmy, které zakládáme – což v té výsledovce není vidět. Tohle je ale specifický byznys. Když to přirovnám ke hře, kde máte na výběr kartičku Sláva, nebo Peníze, tak my volíme Slávu. Letos zřejmě uděláme obrat 100 milionů, ale to nepovažuji za nějakou astronomickou sumu. Když vezmete zmíněný dopad, tak věci, na nichž se podílíme, jsou v porovnání s obratem násobně větší.

Když mluvíte o slávě, na kterou inovaci jste nejvíc pyšný?

Na tu velkou čekám, Ameriku jsem ještě neobjevil. Ale já jsem ten druh člověka, který pak bude hledat Měsíc a potom Mars. Pro mě je dlouhodobá srdcovka Práce za rohem, protože jsem ji dělal s LMC. Je to věc, která ve vás nechává dobrý pocit, že lidem přináší práci. Aplikace ukáže nabídku, vy kliknete OK, a může vám to změnit život. A pak je tu Linet, který sleduju jen zpovzdálí. Pýcha má v tomto případě dva důvody: zaprvé je to velice zajímavý klient a zadruhé jsem u toho nebyl a ten tým funguje zcela samostatně a dokáže dělat skvělé věci.

Kolik zažíváte proher?

Těch je mnoho druhů. Tak jedna z deseti je prohra „lodě se potopily“. Věříme nějaké příležitosti, vložíme do ní s klientem spoustu úsilí, peněz a úspěch se nedostaví. Pak je spousta menších proher typu „lodě vůbec nevypluly“. Prostě nepřesvědčíme klienta, že má cenu daným směrem jít. Nebo „vzbouřilo se počasí a lodě se vrátily“. Firma se nejdříve chce někam vydat, ale za půl roku přijde a řekne: Bavili jsme se o prioritách a tenhle směr zavíráme.

Otázka spíš zní, kolik je výher typu „objevili jsme zajímavé území“. Tedy věci, které se povedou a stanou se zajímavě velké pro klienta i pro nás. Ty jsou tak tři až čtyři z deseti. Pak jsou ještě takové jeden až dva případy z deseti, u nichž nebude shoda na tom, zda jsou dostatečně velké. Takže celkově bude naše úspěšnost tak na polovině.

Na svém webu píšete, že vyděláváte, až když vydělává klient neboli že až 50 procent vaší odměny pochází z přínosu inovace. Jak to funguje v praxi?

To je různé. Jsou klienti, pro které tento model není vhodný, protože se výsledek ukáže až v delším horizontu, nebo protože už na něj nedokážeme mít dostatečný vliv. Takže dostáváme peníze za odvedenou práci.

Ale náš klasický a nejvíce chtěný model je, že máme dvě části. První označujeme jako discovery – to je hledání nápadů, které trvá zhruba tři měsíce a cena je více méně fixní. Pak je poměrně krátká intenzivní část tvoření – týden až dva. Poté přijde na řadu testování a prototypování, které má ověřit, že nápady fungují. Tahle fáze končí výběrem těch, které lze dělat. A tam pak funguje náš model 50 na 50, kdy polovina naší odměny je fixní a polovina je vázaná na výsledek, který si stanovujeme v různých fázích s klientem. Například u Práce za rohem to byly nejdříve počty odpovědí na pracovní inzeráty, což ukazovalo funkčnost nápadu.

Dovede poradit v každém oboru? Od banky po chemičku na hnojiva? Nebo máte nějaké limity?

Limity nemáme, samozřejmě jsou obory, jako bankovnictví, finanční služby apod., odkud jsme vzešli a máme tam daleko větší znalosti. Už jsme ale prokázali, že naše postupy a zkušenosti fungují skutečně všude. Od HR přes zdravotnictví, lékárenský byznys, třídění odpadu až třeba po výrobu potravin nebo klimatizací.

Nové iPhony zviditelnily nepříliš známou fobii. Fotoaparáty dráždí ty, kteří mají strach z děr

Dělali jsme s firmou Herbadent a nikdo tu není expert na zuby a ani zubní pasty, dělali jsme pro Albatros a nejsme nakladatelství, neumíme vydávat knihy. Takže bych řekl, že dokážeme spolupracovat téměř s jakoukoli firmou.

Expandujete do ciziny. Kdy jste vstoupili na první zahraniční trh?

Dlouhodobě operujeme na Slovensku, ale nevím, jestli ho brát jako zahraniční trh. Slovenské projekty přišly záhy, třeba dva roky po našem startu. Ale nedávalo nám smysl budovat tam nezávislou velkou pobočku. Založení první zahraniční pobočky přišlo před třemi lety v Polsku, kam expandovala Práce za rohem. Sešlo se nám tam víc věcí. Spolupracujeme například s Pentou, která je tam hodně aktivní.
Rozhodně to byl pro nás impuls, protože pokud chceme mít větší dopad a slávu, potřebujeme překročit českou hranici a spouštět produkty i na jiných trzích a dál expandovat.

Postupně jste přidali Německo a Rakousko. Jaké tam máte zakázky?

Zakládat v Německu pobočku je pro nás vzhledem k legislativě a daním složitější, takže to pořád obsluhujeme z Česka. Zakázky už jsme tam realizovali, například pro německé firmy nějak spojené s Českem. Na rakouský trh se teď zaměřujeme třeba v projektu s jedním globálním finančním hráčem.


Váš byznys stojí na lidech a jejich nápadech. Řada podnikatelů dnes říká, že zaměstnanci chybí do té míry, že nezbývá než vzít téměř kohokoli. Kde se berou lidé do firmy vymýšlející inovace?

Je to důležitá a složitá věc, v níž se pořád snažíme zlepšovat. A zase – je tu několik světů. Poslední tři čtyři roky sem chodí mladí lidé, kteří studovali v Dánsku, Americe a mají vystudovaný obor design innovation nebo service design. My jsme na trhu dlouho, oni se vrátí do Česka a prostě si nás najdou. Zbývá jim nabrat zkušenosti se spouštěním produktů. Musí tu vyrůst.

Pak jsou lidé, kteří dělali něco jiného, ale zapadají k nám. Pochází například z marketingu a řeší tu bolest, že už nechtějí vymýšlet kampaně na produkty, které přijdou a jsou hotové, takže zbývá říci o nich hezké věci a prodat je. Tihle lidé se chtějí podílet na tvorbě produktů samotných. Pro nás je pak důležité, jestli budou schopni udělat krok k vytváření. Nebo tu máme lidi, kteří mají za sebou IT, kde je to vlastně hodně podobné. Tahle řemesla mají společné to, že neznají design thinking, ale mají obrovskou průřezovou znalost různých byznysů. A bez té nikdy nic dobrého nevytvoříte. Ale obecně jsme v inovacích již známá značka, takže se nám zajímaví lidé hlásí.

Ve firmě jste tři společníci. Vy jste CEO, tedy nejvyšší šéf, přitom jste nejmladší. To možná trochu překvapí.

My pořád žijeme s dvěma klobouky. Jeden je akcionářský. Já jsem zakládal firmu s Petrem Šídlem, pak jsme poměrně na začátku přibrali partnera Ondřeje Moravce, ale i ten už od nás podíl kupoval. Nově jsme se rozhodli, že k podílům ve firmě pustíme i zaměstnance a ti se tak mohou stát také partnery.

A pak jsou tu manažerské role. Jak jsme rostli, bylo třeba začít nastavovat více odpovědností a pravidel, aby všichni věděli, s čím mají za kým chodit. Volba na mě padla naší vzájemnou „akcionářskou“ domluvou, každý jsme se shodli na oblasti, kde firmu nejvíce posuneme. Tak vzniklo řešení, že nějakou dobu budu firmu řídit já. Ale to se může v nějaký moment zase změnit.

Cítíte v sobě intuici poznat, co bude fungovat a co ne, ale zároveň přiznáváte, že jste investoval do různých start-upů a ne všem se daří. Znamená to, že intuice selhala?

Já myslím, že zafungovala. Jeden z těch prvních start-upů se snažil přinést změnu do trhu IT profesionálů. Chtěli jsme vytvořit platformu a portál, kde se lidi najímají napřímo. Nedávno jsem četl článek o Milanovi Čálkovi, který založil CoolPeople, že budou mít obrat jednu miliardu. Oni zvolil cestu budovaní agentury. Intuice, že ten trh bude zajímavý, byla správná. Jenom realizace je pořád 95 procent úspěchu. To přichází se zkušenostmi. A v tu dobu, před deseti dvanácti lety, mi bylo 28 nebo 26, měl jsem malé děti. Neúspěchy plynuly mnohem spíše z toho, že jsem ještě neměl schopnost uspět, než že bych vsadil na něco, co nemělo potenciál. Se zkušenostmi jsem získal i více trpělivosti, která je potřeba. Neprahnout po rychlých ziscích a vědět, že konzistence, dlouhodobost a výdrž je 80 až 90 procent výsledku.



Autor: E15 a byznys
 
Newsletter
Využijte služby
zasílání zpráv do vaší
e-mailové schránky!