„V rámci brandové strategie jsme se podívali na to, co nám brání v dalším rozvoji, a zjistili jsme, že značka České spořitelny má určité limity, a to zejména u lidí, kteří patří k té movitější vrstvě. Začali jsme tedy od shora, zavedli jsme Erste Premier, pak přišla na řadu Erste Corporate Banking a pravděpodobně představíme značku Erste pro střední příjmovou vrstvu klientů,“ říká Daniel Šturm.
Poslední měsíce přinesly několik důležitých událostí. Tou první je rozšiřování mediálního impéria vlastníka Médey. Co si o tomhle myslíte jako zadavatel reklamy, který si hlídá, jak a za co utratí peníze? Měli by být zadavatelé ostražitější?
Pro zadavatele, který nenakupuje přes Médeu, to pochopitelně neznamená vůbec nic. Můžeme se bavit o tom, jestli je to etické, nebo ne, ale je to jenom byznys a v rámci nějakých mantinelů si nemyslím, že to je úplně v nepořádku. Kdybych byl zákazníkem Médey, pochopitelně bych si při každé příležitosti, kdy se mi Médea bude snažit prodat její vlastní média, pokládal otázky, jestli je to efektivní. Tím nechci říct, že by to nemělo být efektivní, jenom tím myslím, že bych byl ostražitější než dnes. Pro mě konkrétně je to jenom přechod některých médií pod jiné mediální zastupitelství, takže v našem případě se víceméně nic neděje.
Druhou novinkou je možnost zavedení dvojího měření televizní sledovanosti. Hodně se o tom mluvilo, ale pak nastalo krátké ticho. Až na konferenci Forum Media zaznělo, že v roce 2013 tato situace ještě určitě nenastane. Máte nějaké žhavé kuloární informace?
Nedávno nám potvrdila TV Nova, že v rámci roku 2013 nedojde k žádné změně. Uvidíme, co se během letošního roku stane, dvanáct měsíců je dlouhá doba. Mít dvě měření na takhle malou zemi je docela velké vyhazování peněz, takže pořád věřím, že se obě strany konfliktu nějak dohodnou. Tahle možnost přináší nejistotu a je nebezpečná pro celý mediální trh, zejména pro televize. Ve chvíli, kdy by výstupy měření byly velmi odlišné a my bychom nevěděli, které jsou ty správné, mohli bychom také raději snížit náklady na televizi a jít tam, kde budeme mít větší jistotu, že peníze, které utrácíme, jsou vynaložené správně a efektivně. Ale myslím si a doufám, že se televize nakonec dohodnou.
I na bankovním trhu se událo hodně zajímavého. Která ze změn je z vašeho pohledu nejzásadnější?
Asi bych to rozdělil na dvě kategorie. Na velké hráče jako Komerční banka a ČSOB a potom na vstup malých hráčů. Přestože ti jsou pro nás zatím relativně malými konkurenty, mění vnímání toho, jak má bankovnictví fungovat. Když se dnes podíváte na trh, najdete tam de facto dva směry. Jeden je takový ten „Google směr“, tedy „dejte mi všechno zadarmo a ani mi tolik nevadí, když se chvilku budu dívat na reklamu“. To znamená, vydělejte na mně někde jinde, já s tím počítám, ale hlavně nedopusťte, abych něco platil. Ale rozdíl oproti Googlu je ten, že v bankách mám vlastní peníze, takže ve chvíli, kdy zjistím, že prodělávají, musím se zeptat, jak dlouho ještě, aby náhodou neprodělaly i moje peníze.
A co se změnilo u velkých hráčů?
Tyhle změny nejsou na povrchu tak viditelné. Důležitý je vznik Ery, která má úplně jinou brandovou chuť a vůni, než měla Poštovní spořitelna. Pochopitelně není jednoduché na poštách doručit zážitek, který slibují její televizní spoty. Ale z hlediska brandové strategie to dává hluboký smysl a je to pochopitelně náš velký konkurent. Proto se musíme ptát, jak nás vznik Ery ovlivní. Poštovní spořitelna je úplně jiný hráč než malé banky, které hlásí desítky tisíc klientů. Další obrovskou změnou je to, čím právě procházíme my. Tedy kompletní transformací všeho, co děláme, a zároveň rozdělením na několik bank uvnitř. Navenek to dneska ještě není tolik vidět, ale uvnitř to hodně vnímáme.
Můžete prozradit, co vám v době, kdy se chystaly na náš trh nové banky, předpověděli vaši finanční analytici a jestli se jejich předpovědi vyplnily?
Měli jsme pochopitelně několik scénářů, co to může udělat. Dneska vidíme, že nám odcházejí takoví ti úrokoví cestovatelé. Banka, která má positioning „všechno je zadarmo“, je zvláštní tím, že nenabízí většinou žádnou hodnotu. Dneska už si lidé uvědomují, že každá legrace něco stojí a věci, které jsou primárně zadarmo, jsou vždycky podezřelé, protože když je to zadarmo, kde jinde potom vydělají? Na trhu vznikly nové banky „zadarmo“, mBank byla první a první na trhu vždycky vyšlapuje tu cestu sněhem a ti ostatní následovníci to mají hrozně těžké. Já jsem druhý zadarmo, já jsem třetí zadarmo… To už nikoho nezajímá. My jsme nepočítali s nějakým výrazným odlivem klientů a nakonec vidíme, že naši zákazníci vesměs zůstávají s námi, protože sice nejsme úplně zadarmo, ale zase jsme za těch dvě stě let vybudovali nějakou hodnotu, která je pro naše klienty důležitá.
V loňském dubnu jste zahájili spolupráci s externím mediálním konzultantem s cílem zefektivnit utrácení peněz za prostor v médiích. Prozraďte, jaké konkrétní výsledky vám zavedení tohoto modelu přineslo?
Na čísla bychom se museli podívat do konkrétních dat, ale mohu říct, že náklady vynaložené na externího konzultanta se vrátily zhruba desetkrát. Uvidíme, jak to bude fungovat do budoucna, protože po rychlém nárůstu zaznamenáváme už jen desetinky a setinky procent. My jsme ale tímto krokem sledovali hlavně zefektivnění toho, co děláme uvnitř. Tím mám na mysli situace, kdy týmy, které zadávaly kampaně, o sobě navzájem nevěděly, a tak se potom stalo, že v jednom časopise vyšly dva tři naše inzeráty. To, že se všechno schází u jednoho člověka, je výhodné.
Znamená to, že jste výrazně změnili strukturu vlastního marketingu?
Dřív jsme měli týmy postavené hodně podle produktů. Byl tým, který se staral o hypotéky, o účty nebo o další produkty. Dnes jsou týmy postavené podle jednotlivých skupin zákazníků. V počtu lidí nedošlo k nějakému výraznému nárůstu, řádově jsou to jednotky lidí, ale došlo k totální přeměně týmů i k výrazné změně v jejich fungování. Vytvořili jsme takzvané čtyřlístky, kde jsou produkťáci, segmenťáci, distribuce a marketing, a nyní se připravuje veškerá komunikace a změny, které chceme dostat ke klientům. Tyhle čtyřlístky jsou na sobě relativně nezávislé a snaží se o to, abychom měli čím dál tím víc aktivních a čím dál tím víc spokojenějších klientů.
V průběhu roku jste mluvil o tom, že byste rádi změnili způsob nákupu prostoru v tištěných médiích. To byly jenom úvahy, nebo tisk nakupujete jinak?
Nákup v některých tištěných médiích už jsme změnili. Začali jsme nakupovat víc v balících, a to má za následek to, že v tisku budeme v příštích dvou letech výrazně silnější, než jsme byli kdykoli předtím. A to na úkor některých jiných médií.
Česká spořitelna zahájila segmentaci svých služeb. Nejdřív jste se zaměřili na bonitní klientelu, pak přišly na řadu firmy. Jak budete pokračovat dál?
Momentálně probíhají přípravy na uvedení značky pro střední příjmovou skupinu klientů v limitu od třiceti do sta tisíc, kterou nyní nabízíme jako ČS Osobní bankovnictví. Tím pokryjeme celé spektrum a nabídneme lidem to, co potřebují. Nejen na straně produktové a servisní, ale hlavně na straně brandové. Ukazuje se totiž, že to, co máte na kreditní nebo platební kartě za značku, je také důležité. V téhle chvíli ale nejsem schopen říct, zda půjde o značku Erste a kdy ji případně uvedeme na trh.
Nemohla být také jedním z důvodů rebrandingu dohoda o servisování sKaret? A nemrzí vás nakonec, že jste do toho šli?
Ne, rebranding s sKartami vůbec nesouvisí. My přece nemůžeme brandovou strategii plánovat podle toho, jestli máme nebo nemáme sKartu. Situace kolem sKaret není úplně příjemná, ale věřím, že lidé přivítali nedávné rozhodnutí, že sKarta bude povinná jako průkazka a její používání pro platby bude dobrovolné. Jako poskytovatelé sKaret jsme přesvědčeni, že elektronizace kontaktu státu s občany má budoucnost. sKarta je skvělá služba, mediální rozruch kolem ní není adekvátní. Rozumíme tomu, že ne všem lidem sKarta vyhovuje, ale na druhou stranu připravujeme různé výhody a odměny pro držitele sKaret, takže i její odpůrci by si nakonec mohli říct: Fajn, sKartu chci používat.
Už jste avizovali, že v rámci Erste Group chystáte změnu loga, esko by měla nahradit včela. Znáte termín, kdy by k tomu mělo dojít?
Vzhledem k ekonomické situaci a také k tomu, co se v Evropě děje na poli regulace bankovního trhu, jsme se rozhodli, že zatím nebudeme dávat konkrétní datum. Asi nás to v budoucnosti čeká, ale jestli to bude už letos, to opravdu nevím.
Takže je předčasné se ptát, jestli v této souvislosti budete navyšovat reklamní budgety?
Ano, to je předčasné, zatím s navyšováním budgetů na reklamu pro letošní rok nepočítáme obecně. Jak na straně sponzoringu, tak na straně reklamy nedojde k žádným výrazným změnám. Možná provedeme nějaké přesuny a budeme se v komunikaci více soustředit na bohatší skupiny, ale tyto přesuny nebudou ani v řádech desítek procent.
Plánujete pro rok 2013 změnu reklamního konceptu?
Jak už jsem řekl několikrát, provedli jsme výraznou transformaci uvnitř banky. Jakmile si budeme jistí, že všechno běží tak, jak jsme si naplánovali, a spokojenost klientů se bude zvyšovat, nastane zřejmě správný čas na výměnu konceptu, abychom mohli říct lidem, že se něco výrazného změnilo, a pozvat je do banky, aby si změnu vyzkoušeli. Nevím, kdy to přesně nastane, ale určitou změnu konceptu plánujeme a počítáme s tím, že by někdy v průběhu letošního roku mohla nastat.
Už jsme mluvili o tom, že se snažíte zefektivnit nákup médií. Budete se o totéž snažit například i u peněz, které plynou směrem k vašim agenturám? Někteří zadavatelé to řeší třeba minitendry…
My máme centrální kontrakt, ať už s MEC nebo Young & Rubicam, a v tuhle chvíli se s nimi bavíme o dalším zefektivňování peněz, které jim dáváme. Zatím nemáme nic konkrétního, ale prostředky, které vydáváme tímhle směrem, jsou nemalé, takže samozřejmě přemýšlíme i o tom, jak je snížit nebo jak za stejné peníze získat více. Ale to je vlastně kontinuální proces.
Daniel Šturm (1969) Marketingu České spořitelny šéfuje oficiálně od února 2010, od roku 2007 působil ve stejné společnosti v pozici ředitele oddělení reklamy. Coby zástupce jednoho z našich největších zadavatelů může čerpat z dlouholetých zkušeností z druhého břehu. V letech 1993 až 2006 totiž budoval svoji kariéru v médiích. Na nejvyšších marketingových a obchodních pozicích působil v Regie Radio Music, TV Nova, Sanoma Magazines a Inzertmedia. Do České spořitelny přišel ze Stratosféry, kde v letech 2003 až 2006 zastával funkci COO.
