Sanomu řídíte už rok. Nestýská se vám po kariéře admana?
Jsou tam věci, které jsou odlišné, ale také věci, které jsou si hodně podobné. Když bych šel po těch podobných věcech, tak tady sedí týmy lidí, které pokládám za kreativní, protože něco vytvářejí, pracují s obsahem. A docela velká část mojí práce a času je práce s těmito týmy – je to práce s kreativními lidmi, musím řešit to, co je bolí, co funguje nebo nefunguje. Je to i politika mezi týmy, takové to pnutí. Připravit pro ně podmínky, aby mohly projevit svou kreativitu a dát do toho co nejvíce. V tom mi to připadá hodně podobné.
A v čem je to tedy jiné?
To jiné je v tom, že v reklamě nemáte – i když se všichni snaží tvrdit, že to tam je – přímou vazbu na to, co ta reklamka dělá. Ona to někomu odnese a někdo si za to vyžere pašáka nebo kopanec, protože to buď fungovalo, nebo nefungovalo. Přičemž fungování reklamy samotné je vždycky velice složité prokazovat, protože izolovat efekt reklamy od všeho ostatního se ještě nikomu zásadně nepodařilo. A i když někdo řekne, že před reklamou to bylo takové a po reklamě jiné, a přitom opomine, že najednou vylétla teplota na 35 stupňů, a proto se prodávalo víc piva, a náhodou ještě běžela reklama, ale tu stejně nikdo neviděl, protože všichni byli u jezera a popíjeli pivo, protože bylo takové horko… V reklamce něco uděláte, ale nemáte přímou vazbu na to, co jste udělali. Kdežto ve vydavatelství přímá vazba je. Tady to jde na stánek a lidé každý týden volí. Je tu přímá úměra: udělá se produkt, dá se na stánek a všichni trneme, jestli čísla budou, nebo nebudou. Kdežto reklamka odevzdá kampaň a pak může ještě nějak vycouvat s tím, že to nebylo dost silně nasazené. Když na to přijde, tak tam vždycky najdu nějakou únikovou cestu a těžko mě za to bude někdo křižovat.
Takže hájíte kreativce před marketingem, který obvykle svaluje prodejní úspěch nebo neúspěch té které obálky časopisu na nedostatečnou marketingovou podporu?
To víte, že marketing by vždycky chtěl víc peněz. Navíc marketing v tomto segmentu je zvláštní marketing a je jedno, kdo to dělá, jestli je to třeba kolega Skopalík nebo my – dělají to tak totiž všichni. Když se podíváte, jak to vypadá, tak jde o krátkodobé nafouknutí prodeje, a k tomu se používá pořád ta jedna velká baseballová pálka. Snah stavět tady značky je málo. Zároveň je zajímavé podívat se na čísla ne v tom smyslu, o kolik mi to navýšilo prodeje, ale na návratnost utracené koruny, tedy na takzvaný return on investment. Dovolím si tvrdit, že kdyby si to lidé spočítali, tak pravděpodobně za korunu, kterou utratím, nedostanu víc než korunu zpátky. Nejspíš dostanu méně, a když dostanu zpět 80 haléřů, tak už jsem dost dobrý.
Jiří Langpaul: Reklama trpí nadvládou excelových tabulek
Když použiji reklamní terminologii, Sanoma vlastní několik významných časopiseckých značek. Jak s nimi pracujete?
Bavili jsme se o tom, jak chceme tuhle hru hrát, a není to zásadně nic objevného. Když si do Googlu vyťukáte „the future of the magazines“, dozvíte se totéž. Madam, která vládne Hearstu, říká, že to celé musíme budovat jako systém značek. Co vydavatelským domům zbývá, je, že mají nějaký obsah a prostřednictvím tohoto obsahu, který různými kanály distribuují nějakým cílovým skupinám, mají určitou míru vztahu. U skupiny pravidelných čtenářů se k té značce vytváří vazba, což je první element značky. Otázkou je, nakolik je to silná vazba a jak je sama značka silná. Protože jestliže jste „applista“, v životě byste nesáhnul na něco, co by bylo jen cítit nějakým MS DOS. U časopisů se to ovšem mění. Podle čísel, která vidím, si dovoluji tvrdit, že míra promiskuity a střídání značek je v tomto segmentu relativně vysoká. Když se podíváte na prodeje glossy časopisů, zjistíte, že vám to lítá nahoru a dolu podle toho, jaké papuče jste dali na obálku. Tam už není značka důležitá a o nákupu dokáže rozhodnout nějaká terciérní přidaná hodnota. Proto bych si dovolil obecné tvrzení, že v tomto segmentu nejsou značky výrazně silné.
Takže ani v Sanomě ne? A co třeba Květy nebo Vlasta?
Máme nějaké značky, které jsou silné na úrovni známosti a penetrace (v kategorii znám, vyzkoušel), ale nejsou výrazně silné ve vazbě. Pořád se totiž vede velká diskuse – teď už zase obecně – o tom, jestli značka má životní cyklus, jde nahoru a pak musí jít nutně dolů, anebo jestli je dobře řízená značka nekonečná a trvá pořád. Přičemž dlouhodobé značky spočítáte na deseti prstech. To ovšem neznamená, že se o něco takového nemáme pokoušet…
Kam tedy chcete Sanomu směřovat?
O tom se pochopitelně baví všechny vydavatelské domy – tedy jak dál. Podle mne jde o formu obsahu, jeho kurátorství a nabízení nějakého dalšího zážitku. Obsah, který vytváříme, by měl rozšířit svoje pole působnosti a nechat lidi zažít tu značku někde jinde a nějak jinak, a tím vytvářet živý vztah. Na jedné straně k tomu máme lepší nástroje než třeba prací prášek, protože kdo by si chtěl donekonečna číst na krabici návod na použití. My můžeme hru rozehrávat každý týden. Otázkou je, jestli to děláme správně.
Vraťme se k Vlastě a Květům. Na podzim se na trhu objevily zprávy, že je chcete změnit. Jak moc se je pokoušíte posunout?
Velice opatrně. Pokud máte v portfoliu značku, která pořád ještě generuje signifikantní zdroj příjmů, tak veškeré její ohýbání musíte dělat v rukavičkách, protože to pak má okamžité a velice silné dopady na váš celkový byznys. Nicméně pracujeme silně jak na Vlastě, tak na Květech. Něco jsme připravili a je to tak na půl hotové, ale ještě se tím dál zabýváme. Přiznám se, že moje první reakce byla „tak teď uděláme všechno jinak“. Což je to nejsnazší. Ale ono to tak nefunguje. Musíte mít nějakou míru kontinuity a pomalu pěstovat další výhonky, které signalizují změnu. Omlouvám se za ne moc specifickou odpověď, ale já bych nerad všechno odhalil, protože by to nebylo překvapení. A překvapení v těžké bitvě také může pomoci.
Chystáte nějaké další tituly?
Dělat nový titul je další riziko. Teď zrovna jsem se byl podívat v PNS, a když jsem viděl ty hromady papíru, které se tam v remitendě vrací, tak jsem přemýšlel vůbec o smyslu tohoto byznysu.
Bez remitendy se obejdou nová média jako internet nebo mobilní aplikace apod. Jakou tady zastáváte filozofii?
Já to nechci dělat jako z nouze ctnost, ale je jasné, že bude stále složitější hledat zásadní růstové příležitosti v našem hlavním byznysu. Celosvětová čísla ukazují, jak se tištěná média chovají, a myslet si, že se to teď zázračně otočí a papír půjde nahoru, je zbožným přáním. To neznamená, že tam příležitosti nejsou, ale neustále se to mění. Dobře je to vidět u časopisů na větších trzích, kde probíhá přesun z masového obchodního modelu do čím dál užších segmentů. Představa, že udělám nový titul a budu ho prodávat miliony, je za námi.
Sanoma má ale stejně jako další vydavatelství problém se přeorientovat na specializované skupiny čtenářů. Před třemi lety jste se třeba zbavili běžeckého časopisu Run. Proč je to tak těžké?
Ono by to tak složité nebylo. Lidé v Sanomě jsou schopní přijít s celou řadou konceptů a my si určitě můžeme udělat titul, který bude pro rybáře, kteří chytají jen na mušku. Jenže to souvisí s velikostí trhu. V zemi, kde máte tři a půl milionu domácností, budu v ekonomickém modelu papíru, který přece jen nějaký objem prodejů potřebuje, tu skupinu těžko obsluhovat. To je dané fyzickou podstatou papíru – pokud k tomu potřebujete jen jedničky a nuly, už to tak složité není.
Pojďme se tedy ještě vrátit k „nefyzickým“ aktivitám Sanomy…
Papír půjde z kopce dolů, ale plně nezmizí a najde si své místo. A jestliže vám v jakémkoli byznyse jde obrat dolů, je úkolem každé organizace hledat další příležitosti. Tady se všichni v prvním afektu vrhli na digitál, protože se to jevilo snadné. Jenže to také není úplně legrace – když se podíváte na inzertní peníze tady v Čechách, tak největší objem jde do televize. Soutěží o ně ale „tři a půl hráče“. Pak přijde print, tam jdou z hlediska objemu druhé peníze, ale o ty už soutěží mnohem více hráčů. A dále máte internet na stejné úrovni jako print, ale o peníze zde soutěží takřka nekonečné množství hráčů. Tím, že něco překlopím do digitálu, ještě nemusím být schopen doplňovat to, co mi spadne „nahoře“. Já tam být v dnešním světě musím. V digitálu si omlazuji cílovou skupinu, chytám tam trochu jiné lidi a ukazuji, o čem je obsah, který mám na papíře. Hraju tedy nějakou společnou hru. Otázkou je, kolik kanálů jsem pro to médium schopen nabídnout, jak jsou relevantní a jak jsem schopen z nich dostat peníze. Druhou věcí je tvorba nějaké další nabídky pro lidi, kteří sdílejí s časopisem své postoje a které nechám přes časopis něco zažít, někam je pošlu. Třeba když se kolegové z National Geographic domluvili s českými archeology a poslali dvě skupiny čtenářů na místa, kam se normálně nepodívají.
A tohle vám zafungovalo? Protože dnes je nabídka podobných zážitků ohromná.
Zafungovalo, prodávalo se to dobře. Záleží, co se vymyslí, jak se to zabalí, prodá, odkomunikuje. Podívejte se třeba – abych pochválil konkurenci – na Dny Marianne. To už je dneska zajímavý projekt a signifikantní zdroj příjmů a dělá na tom relativně velký tým celý rok a nedělá nic jiného. To je velice hezká ukázka toho, jak se dá brand vytáhnout ven a vklínit do života čtenářů i nečtenářů.
Loni jste si na několik měsíců najali jako poradce Romana Gallo. Co vám poradil?
Roman Gallo nám potvrdil naši pracovní hypotézu. V byznysu totiž můžete vydělat peníze pouze dvěma způsoby. Buďto zvýšíte využití svých aktiv, to znamená, že někde ušetříte nebo vyždímáte ze systému víc – anebo prostě víc prodáte. Nás zajímalo lepší využití toho, co tu už máme, a pan Gallo nám pomohl ukázat mezery tam, kde by se celá řada věcí dala dělat efektivněji.
Co konkrétně jste z jeho rad využili?
Ještě to není úplně hotové, ale jedna z věcí, na které se teď hodně intenzivně díváme, je otázka využití grafiků a vůbec předtiskové přípravy. My tu dnes máme 12 titulů, z toho některé jsou měsíčníky, přičemž každý má své vlastní DTP. Díváme se na to, jak jsou ti lidé využiti, a domníváme se, že při určité centralizaci by se dalo dosáhnout větší míry využití těchto pracovních míst.
Mimochodem, rozumíte si s panem Krausem?
S panem Krausem si rozumíme velmi dobře – jsme stejný ročník a máme podobné množství vlasů. Byl jsem až překvapen, jak jsme si sedli.
Na čísla je ještě brzy, ale přece jen, je podle vás měsíčník Kraus úspěšný?
Je to úspěšné, protože inovací v printu se neděje mnoho a nám se povedlo trh trochu provětrat. Tohle je časopis, který se ostatnímu vymyká – ať už v dobrém, nebo špatném. Čísla je ještě brzy hodnotit, ale minimálně po kvalitativní stránce je to úspěch.
Už jste si vyzkoušel roli kreativce i mediálního manažera. Kam bystě šel dál, kdybyste měl další nabídku?
Teď už jen do důchodu. Já nevím, kam mě vítr zavane, ale pro mě je mediální byznys velice zajímavý a já teď zásadně netoužím přesedlat, spíše mám představu tady z toho něco vykřesat. Myslím si, že by teď bylo relativně složité vracet se zpátky do servisního byznysu, třeba do reklamy. To mě ani zásadně nepřitahuje. Navíc reklamka sama byznys nedělá. A dneska bych si dovolil říct, že už vůbec ne, protože se propadla v hierarchii organizačních struktur. Reklamní oddělení jsou dnes na úrovni počátku 90. let – dělají se tam odznaky a kalendáře.
Ještě poslední otázka: Chystá se Sanoma své české pobočky zbavit? Je Sanoma Media Praha na prodej?
O tom nic nevím, takže to není na pořadu dne.
Josef Havelka (1953)
Narodil se v Československu, ale strávil 23 let v Německu. V roce 1991 se vrátil zpět a vybudoval pobočku reklamní agentury Leo Burnett. V roce 2001 se stal regionálním ředitelem této firmy pro 11 trhů střední a východní Evropy. V roce 2005 byl zvolen admanem roku a v témže roce po odchodu z Leo Burnett založil úspěšnou poradenskou firmu Zeitgeist. V roce 2009 se stal zakládajícím partnerem nákupní online platformy Zoot.cz. Od začátku roku 2011 působí jako generální ředitel mediálního domu Sanoma Media Praha.
