Snad všechny interní komunikátory v poslední době potkalo snížení rozpočtu. V první fázi to člověk zodpovědný za tuto oblast vskutku nepřivítá. V tu chvíli ovšem může přispěchat na pomoc římský básník. „Hleď si klidnou mysl zachovat i v dobách trudných,“ radí totiž Quintus Horatius Flaccus. Každé snížení rozpočtu může vést ke dvěma stavům - k čirému zoufalství, nebo k zvýšení efektivity a s tím spojené kreativity.
Kreativita je sice krásná a vzácná věc, efektivitu sama o sobě však nenahradí. Ořezávači nákladů obvykle na oddělení marketingu a komunikace udeří jako první. Pak dochází k frustrujícím debatám mezi komunikátory, kteří přemýšlí ve středně a dlouhodobých horizontech, a finančními řediteli, kteří se pohybují v horizontu jednoho finančního roku (na němž závisí jejich bonusy). Moudřejší ořezávači chápou, že nejlepším způsobem k ochraně firemních financí je utrácet efektivně.
Čekal jsem tedy, kolik z přihlášených prací se na Grand Prix Institutu interní komunikace (IIK), v jejíž porotě jsem letos za IIK seděl, bude otázkou efektivity zabývat. Jinými slovy – kolik z přihlášených projektů bylo zakončeno měřením, které by prověřilo naplnění komunikačních cílů. Výsledek? Tristní. Drtivá většina komunikačních projektů se otázkou efektivity vůbec nezabývala. A vlastně to svým (zvráceným) způsobem dává smysl. Měření totiž stojí další peníze.
Jak stejné může dopadnout různě
Interní i externí komunikace mají mnoho společných pravidel. Jedním z hlavních je, že když se jim dlouhodobě nevěnujete, neprojeví se to hned. Dalším je, že komunikace firmy je taková, jaký je její CEO. Účinek zanedbané komunikace se projeví buď v delším časovém horizontu, nebo ve chvíli, kdy se dostaví nějaká krizová situace. Ilustrují to dva podobné, a přesto zcela rozdílné příklady z praxe.
V létě roku 2008 jedna výrobní firma, která patřila do větší skupiny podniků, oznámila, že v krátké době propustí všechny zaměstnance a bude zrušena. V té době (a především v místě, kde působila) mohla drtivá většina propuštěných relativně snadno najít nové zaměstnání.
Interní komunikace v oné skupině téměř neexistovala, v oné továrně pak probíhala na udržovací úrovni („na koleně“ vytvářený měsíčník, nástěnky, jednou za rok Den otevřených dveří pro rodiny zaměstnanců). Ředitel oné skupiny se v továrně ukázal jen tehdy, když u toho byli novináři. Po oznámení propouštění zaměstnanci dotčeného závodu vstoupili do stávky. Došlo i na demonstrace, situace byla nakonec velmi vyhrocená. Nejvyšší vedení skupiny tváří v tvář situaci odjelo na dovolenou a za sebe vystrčilo tiskového mluvčího. Výsledek? Mnohotýdenní jednání s odbory a pro zklidnění situace rekordní odstupné propuštěným zaměstnancům.
O rok později jiná výrobní firma, taktéž patřící do větší skupiny podniků, propouštěla několik set zaměstnanců. Bylo to navíc v oblasti, kde byla jedním z největších zaměstnavatelů, a šance na nalezení jiné práce byla pro drtivou většinu propuštěných mizivá. Ředitel oné továrny v ní pracoval celý život (a stále pracuje). Pravidelně chodí do výroby, mluví s lidmi. Velkou část z nich osobně zná, v místě dokonce bydlí. Nutnost propuštění oznámil zaměstnancům osobně a dříve než médiím. Ukázal, o kolik se snížilo zakázkové krytí, a představil všechna učiněná opatření k minimalizaci dopadů na zaměstnance. Výsledek? Absolutní klid. Zaměstnanci samozřejmě nebyli nadšení, ale dokázali situaci akceptovat. To je praktický důkaz, že zvládnutá interní komunikace může mít přímý finanční efekt.
Nové trendy aneb Lidé, nebo zdroje?
Domnívám se, že při zmínce o nových trendech v interní komunikaci si většina komunikátorů představí sociální média. Jejich nasazení samozřejmě vzbuzuje mnohé vášnivé diskuse. Podle mého názoru není ovšem toto téma vůbec na místě. Tedy – v žádném případě ne jako téma samo o sobě. Sociální média samozřejmě představují autonomní fenomén. Ten může být efektivně využit k interní komunikaci, jistě. Aby se to ovšem mohlo stát, je na místě se nejprve zabývat firemní kulturou a změnou jejího nastavení. Zásadní změnou.
Jistou – jakkoli odvážnou – analogii můžeme spatřovat v nedávném vývoji v Tunisu, Egyptě a dalších zemích. Všichni víme, jakou roli sehrála sociální média. Přijmeme-li možnost – s vědomím všech odlišností – srovnat občany jednoho státu se zaměstnanci jedné firmy, můžeme si tuto analogii dovolit. Komerční společnosti obvykle také mají potřebu mít komunikaci svých zaměstnanců pod určitou kontrolou – stejně jako některé státy. Aby mohla debata o využití sociálních médií vůbec začít, musí jí nutně předcházet debata úplně jiná: totiž debata o změně paradigmatu firemní kultury a vztahu firmy a jejích zaměstnanců. Nasazení sociálních médií bez této debaty je komunikační sebevraždou. Přesvědčil se o tom nedávno dnes již bývalý šéf koncernu Siemens Klaus Kleinfeld. Spustil na firemním intranetu svůj blog… a zaměstnanci mu tam začali psát. A nešetřili jej. A odboráři blog zkopírovali a rozeslali německým médiím. Blog byl následně zrušen.
Zaměstnanci to pochopili tak, že byl zrušen proto, že byli moc kritičtí. Výsledek? Asi se o něm nemusím rozepisovat, že. Vyhýbání se sociálním médiím („když je nemůžeme ovládat, raději je nebudeme používat“) přitom samozřejmě nic neřeší. Jsou tady a mají svou sílu – však se o tom mnohé blízkovýchodní státy v minulosti přesvědčily. S jistou nadsázkou lze tedy tvrdit, že buď budou firmy ovlivňovat obsah sociálních médií (a vytvoří nové paradigma firemní kultury), nebo tomu – dříve nebo později – bude naopak. Velmi přesně vypovídajícím symbolem změny tohoto paradigmatu je podle mne název oddělení, jež se ve firmách starají o zaměstnance.
Ve většině firem, které znám, je to oddělení human resources – tedy oddělení lidských zdrojů. Vnímáte to? Zdroj? Přijdete do práce a jste zdroj. A pak nadřízený začne vykládat, jak musíme táhnout za jeden provaz, jak jsme jeden tým… Ale vy víte, že jste zdroj. Vrátíte se z firemní oslavy domů a řeknete manželovi nebo manželce: Byli jsme s ostatními zdroji na večeři… Právě tyhle malé symboly (a to, že to nikomu nepřijde divné) ukazují, jaký styl firemní kultury v dané společnosti vládne. Inteligentnější firmy už tato oddělení přejmenovaly na Employee Care (Péče o zaměstnance). Máloco demonstruje onu změnu paradigmatu firemní kultury, jako tento příklad.
Autor je lektor a kouč
