Plzeňská Škoda změní jméno do tří let. Novou značku postavíme na českém know-how, říká šéf strojírny Petr Novotný
Největší středoevropský výrobce tramvají, vlaků, trolejbusů a dalších dopravních řešení zejména pro městskou mobilitu výrazně expanduje. Jak v počtu zemí a měst, kam dodává své výrobky, tak i v obratu a počtu zaměstnanců, kterých už je okolo 10 tisíc. Tradiční firmu, která se stále odkazuje v názvu ke svému zakladateli, ale čeká rebranding. Kvůli licenční dohodě s mladoboleslavskou Škodou Auto přijde plzeňská strojírna do tří let s novým názvem. „V roce 2028 bychom měli mít hotovou kompletní novou značku včetně vizuální identity. Naším cílem je postavit novou značku postavenou na českém know-how, na odbornosti našich lidí a na technologické úrovni našich produktů,“ říká v rozhovoru pro e15 generální ředitel firmy Petr Novotný.
Škodovka v posledních letech poměrně razantně vstoupila na německý trh v oblasti tramvají. Dodáváte do několika německých měst, a to nejen na východě, ale i na západě. Co rozhodlo o tom, že jste se prosadili na tak vyspělém trhu?
Klíčovým faktorem našich úspěchů byla naše technická řešení, která se ukázala lepší než u konkurence. Zakázky jsou zadávány v rámci složitých tendrů a většinou jsme v nich měli velmi silné soupeře. Přesto jsme dokázali zvítězit.
Takže to nebylo nutně o ceně? Neporazili jste konkurenty jen tím, že jsou vaše tramvaje levnější?
Nebylo to jen o ceně. Na tak kvalitativně náročný trh, jako je Německo, se nelze dostat bez investic do vývoje nových platforem. A přesně to jsme udělali – investovali jsme do technologií, které splňují vysoké požadavky německého trhu. Brzy budou jezdit naše tramvaje v deseti německých městech a získali jsme i prestižní ocenění v oblasti designu – nejen v Německu, ale i ve Velké Británii. Dá se tedy říct, že se Škodovka stává známou značkou i mimo český trh. Najednou ve světě vidí naše tramvaje s okřídleným šípem a říkají si: „Tohle se nám líbí, tohle řešení dává smysl.“
Dnes je Škodovka vůbec největším dodavatelem tramvají do německých měst?
V kategorii tramvají s rozchodem 1000 mm jsme dnes lídrem na německém trhu. Máme v Německu i silné zázemí – vlastní dceřinou společnost s několika kancelářemi, například v Mnichově, Mannheimu a v Bonnu. Zaměstnáváme zde kolem 80 lidí. Ale nejde jen o dodávky tramvají – klíčovou součástí naší strategie je i servis. Zákazníci často požadují rozšířenou servisní podporu, takzvaný full-service model, kde si dopravní podnik platí za kilometr a my v rámci této platby zajišťujeme údržbu a opravy. To nám pomáhá udržet dlouhodobou přítomnost na trhu.
V Plzni už několik let provozujete pro tamní dopravní podnik celé depo jako PPP projekt. Přemýšlíte o podobném modelu i v dalších zemích?
Ano, bezpochyby. Uvažujeme o tom u několika projektů. Jakákoliv joint venture musí být založená na důvěře – nejprve poskytujete servis, a pokud se spolupráce osvědčí, může se rozšířit i o další kroky. Pro dopravní podniky je tento model výhodný, stejně jako pro Škodovku.
Německý trh je pro vás referencí ke vstupu na další západní trhy. Kam tedy dál míříte?
Itálie je pro nás velmi zajímavý trh. Nedávno jsme vyhráli tendr na tramvaje pro Bergamo a máme také kontrakt na dodávku trolejbusových komponentů, trakčních výzbrojí pro město Janov – celkem 112 vozidel. Itálie je specifická tím, že zde neexistuje silný domácí hráč, což znamená, že trh je více otevřený pro zahraniční výrobce. Navíc se zde aktuálně stavějí nové tramvajové tratě, na vlakový trh vstupují i privátní dopravci ze zahraničí. Italský trh proto vnímáme jako velmi perspektivní.
Celkově v rámci Evropské unie vidíme trend snižování podílu státních železnic na trhu a to s sebou přináší více konkurence. To je pozitivní vývoj – ve výsledku to totiž znamená lepší služby pro cestující a vyšší efektivitu veřejné dopravy.
Na jaké další země se díváte?
Máme továrnu ve Finsku, což z něj dělá jeden z našich domácích trhů. Sledujeme tedy příležitosti nejen ve Finsku a Švédsku, ale celkově v rámci severského regionu. Na těchto trzích pracujeme aktivně na tendrech, které podporují naše vyspělá technická řešení. Další naší významnou oblastí je Polsko.
To je ale obrovský trh s vysokou konkurencí, která je navíc podporovaná státem, jako třeba v případě výrobce vlaků Pesa. Není to předem ztracené soutěžit s takovým soupeřem?
Pokud se nám daří prosazovat na západních trzích, nevidím důvod, proč bychom se nemohli úspěšně etablovat i v Polsku. Máme zde již historicky dobré zkušenosti, například s dodávkami souprav metra do Varšavy. Celkem jsme dodali 236 vozů metra, což byl jeden z největších projektů v oblasti metra za poslední desetiletí. V Polsku vidíme i návaznost na pobaltské země, kde jsme také velmi aktivní. Máme zastoupení ve všech třech zemích a dodáváme zde historicky široké portfolio produktů – tramvaje, příměstské vlakové jednotky i trolejbusy.
Dále se soustředíme také na Balkán – například v Bulharsku jsme loni získali významnou zakázku a vidíme velký potenciál v Rumunsku či Srbsku. Samozřejmě sledujeme i situaci na Ukrajině. Doufáme, že se v příštích letech stabilizuje a budeme moci přispět k její obnově. Jsme na ukrajinském trhu aktivní, máme tam kancelář a zaměstnance ve městě Dnipro.
Uvažujete jen o dodávkách na ukrajinský trh, nebo i o tom, že byste tam po skončení války převzali nějaký závod?
Řekl bych to takto – v mnoha zemích je částečná lokalizace výroby klíčová a Ukrajina není výjimkou. Optimalizuje to nejen náklady, ale umožňuje i rychlejší reakci na potřeby trhu, než když zásobujete z jednoho vzdáleného centra, které může být několik tisíc kilometrů daleko. Takže ano, lokalizace – ať už v oblasti servisu, nebo výroby – rozhodně dává smysl. Pomáhá zkrátit dodací lhůty a zefektivnit celý provoz.
Jak velkou podporu právě v zahraniční expanzi cítíte ze strany PPF, jejíž jste součástí, či konkrétně jejího CEO Jiřího Šmejce a rodiny Kellnerových?
Všechna strategická rozhodnutí – vstupy na nové trhy, vývoj nových produktů nebo akvizice – procházejí diskuzí s vedením PPF, s panem Šmejcem a rodinou Kellnerových. Investovali jsme po konzultaci s vedením PPF například do společnosti, která se zabývá železniční signalizací, což je klíčová oblast pro bezpečnost na železnici.
Na Balkáně cítíme strategickou synergii s PPF. A to není náhoda – tato synergie má své technické i strategické parametry. Vidíme zde řadu možností spolupráce nejen v ekonomické oblasti, ale i v oblasti dat a konektivity, kde bychom mohli efektivně využít zázemí a působnost PPF.
Můžete být konkrétnější?
Pokud bych měl zmínit konkrétní synergie mezi PPF a Škodovkou, pak například v oblasti telekomunikací. PPF vlastní společnosti, které se zabývají datovými přenosy, a tyto technologie lze využít v chytré mobilitě.
Mohu uvést konkrétní příklad, na kterém pracujeme – jde o dynamické řízení městské dopravy. Například tramvaj přijíždí na semafor a díky prioritnímu systému dostává přednost, zároveň může využít rekuperaci energie při brzdění. Nebo u autobusové dopravy lze využít inteligentní plánování tras na základě aktuálních potřeb cestujících a dostupnosti spojů. To vše jsou technologie, které mohou zefektivnit městskou mobilitu, přinést zrychlení, komfort i bezpečnost cestování a my na nich aktivně spolupracujeme v rámci PPF.
Jak důležitou roli podle vás hraje Škodovka v portfoliu PPF? Je pro PPF dlouhodobou investicí?
To je spíše otázka na pana Šmejce a na rodinu Kellnerových. Mohu ale říct, že podpora, kterou od nich máme, je velmi silná – nejen finančně a strategicky, ale i z hlediska organizační stability. Osobně Škodu vnímám jako dlouhodobou investici.
Škoda uvažuje také o expanzi v Indii a Severní Americe. Kam přesně na těchto trzích míříte?
Ano, o expanzi do těchto regionů se mluví a jsou součástí našich dlouhodobějších plánů. Otázkou je, zda by šlo o produkční investice, nebo spíše o dodávky a obchodní spolupráci. Tyto trhy mají obrovský potenciál, ale zároveň vyžadují pečlivou strategii vstupu.
Pokud jde o Indii, tento trh nabízí obrovské možnosti – jak svou velikostí, tak svou komplexitou. Proto se intenzivně zabýváme možností partnerství, například se společností Tata. Diskutujeme o spolupráci v oblasti komponentů, konkrétně v produkci motorů, elektrických systémů, měničů a dalších technologií – nejen pro indický trh, ale i pro další regiony, kde by taková výroba mohla mít ekonomický smysl. Nicméně samotná velikost indického trhu znamená, že většina produkce by byla určena právě pro něj.
Severní Amerika je podobně jako Indie velmi zajímavá, ale zároveň složitá. Není to jednoduchý trh pro export – klíčem je mít správného lokálního partnera. Škodovka měla v minulosti v USA své úspěšné projekty, i dnes se na tuto oblast díváme strategicky.
Zmínil jste důležitost partnerství na těchto trzích. Jaké strategické aliance kromě Tata již máte a o jakých jednáte?
Každé partnerství musí mít oboustrannou výhodu. Tata má neuvěřitelně silné postavení na indickém trhu – zaměstnává milion lidí po celém světě a je největším indickým výrobcem automobilů. Její infrastruktura a znalost lokálního trhu jsou obrovskou výhodou. Naše spolupráce se zaměřuje na komponenty pro elektrická vozidla, motory a měniče.
S Hyundai Rotem, který je zároveň naším konkurentem, jednáme o možnosti spolupráce na společných platformách. Cílem je optimalizace nákladů na výzkum a vývoj, do kterého ročně investujeme téměř dvě miliardy korun. Spoluprací můžeme tyto náklady rozložit mezi více hráčů a vytvořit společné řešení pro vybrané trhy.
S Hyundai Motors Company jsme podepsali memorandum o spolupráci. Mají skvělé know-how v oblasti vodíkových technologií, což je v Evropě zatím drahá a méně rozšířená technologie. Infrastruktura zatím není dostatečně připravena, ale očekávám, že v horizontu deseti let se situace změní a budeme schopni využít jejich řešení.
Dalším důležitým partnerem je například Tesmec, italská společnost, která se specializuje na kolejová opravná vozidla. Má dlouhou historii – více než 70 let – a patří k lídrům v oblasti železniční údržby. My jim dodáváme komponenty, zatímco oni se starají o mechanické části potřebné pro opravy kolejí.
Věříte, že se vodík ve veřejné dopravě prosadí?
Věříme především v kombinaci elektrifikovaných tratí a bateriových technologií. Vodík určitě má svou budoucnost, ale zatím není ekonomicky konkurenceschopný. Technologie je drahá a její návratnost není v současnosti optimální.
Bateriová řešení představují realistický krok vpřed, zejména pokud se podíváme na současnou elektrifikaci železnic v Evropě. Průměrná míra elektrifikace tratí v EU je 57 procent, v České republice je to pouze 33 procent. To znamená, že pokud chceme snižovat závislost na dieselových vlacích, bateriové jednotky budou hrát klíčovou roli.
Škoda má celosvětově obrovskou výhodu ve svařování hliníku. Jak je možné, že právě svařování hliníku jste schopni dělat skoro jako jediní?
Je to technicky složité a vyžaduje to dlouhodobý rozvoj kvalifikované pracovní síly trvající tři roky až pět let. Jedná se o klíčovou investici do lidského kapitálu, vedle investic do technologií, které Škodovka v předcházejících letech udělala. Svařování hliníku není běžnou technologií ani mezi našimi konkurenty, vnímám to tudíž jako naši silnou kompetenci. Věnujeme se tomu už řadu let a máme v tomto oboru skutečné odborníky.
Hliník nám přináší obrovské výhody, například výraznou úsporu hmotnosti, což snižuje náklady životního cyklu produktu. Hliník využíváme při výrobě našich příměstských jednotek a metra. Pokud jde o tramvaje, tam je dominantním materiálem stále ocel. Pracujeme ale i na projektech, kde uplatníme výhody hliníku ve vyšší míře. Technologie svařování hliníku by mohla být velmi významná pro naši spolupráci se společností Talgo, která ji také využívá.
Podíl ve španělském výrobci vlaků Talgo koupilo nedávno baskické konsorcium, které tvoří akcionáři ocelářské společnosti Sidenor, regionální vláda a lokální finanční ústav Kutxabank. Co to znamená pro vaši případnou spolupráci?
Pro Španělsko je důležité, že do „národního rodinného zlata“ vstoupila společnost právě z regionu, který je domovem jedné z klíčových továren Talga. Sidenor je významná lokální firma, a tak pochopitelně ví, jak důležitá je spolupráce se správnými experty v této oblasti. My jsme zde, abychom je podpořili. Již několikrát jsme deklarovali, že chceme společně vytvořit silného evropského šampiona.
Jakým způsobem a na čem chcete v budoucnu s Talgem spolupracovat? Probíhají v této věci nějaká jednání, nebo jste čekali na to, jak se změní akcionářská struktura a jednání teprve začnou?
Spolupráce s Talgem je stále nasnadě, protože může být výhodná jak pro nás, tak i pro Talgo. Vidím vysokou míru komplementarity nejen v produktovém portfoliu, ale i v technických řešeních a trzích. Talgo je silné ve vysokorychlostních vlacích, my v příměstských. Jsme také silní v řešeních pro kompletní městskou mobilitu. Talgo je také silné v regionech, kde my jsme reprezentováni pouze částečně a naopak, jako příklad mohu uvést naši významnou znalost německého trhu. Také naše vertikální integrovanost v oblasti pohonů, elektrických komponentů a zabezpečení pro železnici může být pro Talgo velmi rozhodující.
Rozšíření vašich výrobních kapacit i o rychlovlaky je vzhledem k budování vysokorychlostních tratí pro vás nutností. Pokud nevyjde spolupráce s Talgem, budete usilovat o koupi podílu v jiném výrobci rychlovlaků?
Vysokorychlostní vlaky nemáme v portfoliu. V tuto chvíli pro nás bude nejlepším řešením spolupráce s výrobci, kteří tyto produkty v portfoliu mají. Náš výzkum a vývoj se připravuje na vstup do vlakových jednotek pro rychlost mezi 200 až 230 km/h.
Petr Novotný
Ve vedení Škoda Group působí od října 2023. Do firmy vlastněné už osmým rokem finanční skupinou PPF nastoupil v roce 2022, kdy převzal vedení divize autobusů a komponentů.
Předtím působil 14 let na různých manažerských pozicích ve švédském výrobci autobusů a nákladních aut Scania. Naposledy jako šéf Scania India.
Vystudoval Vysokou školu ekonomickou (VŠE) v Praze, absolvoval i studia mezinárodního obchodu na Stockholm School of Economics.
Předloni jste dosáhli tržeb kolem 1,4 miliardy eur. Očekáváte za loňský i letošní rok podobný výsledek?
Je důležité říct, že stále nejsme tam, kde bychom chtěli výsledkově být – to jednoznačně ne. Na druhou stranu došlo k výraznému zlepšení nejen z hlediska ziskovosti společnosti, ale i v oblasti nových zakázek. V minulém roce jsme získali několik klíčových kontraktů – například s RegioJetem, s prvním privátním operátorem, kterému Škodovka dodává nové elektrické vlaky. Dále kontrakt s Českými drahami na 15 bateriových jednotek, což je významný projekt pro budoucnost dopravy v České republice obecně.
Mezi důležité zakázky patří spolupráce s bulharskými drahami nebo dodávka moderních tramvají pro pražský dopravní podnik. Tyto zakázky a mnohé další nám zajišťují naplnění výroby na další roky. Důležité bylo také vypořádání s problémy z minulých let – přetrvávajícími dopady covidu, problémy v dodavatelském řetězci anebo s eliminací vlivu inflačních tlaků.
Jak se to promítne do zisku?
Vyjednali jsme s některými zákazníky v rámci stávajících smluv nové ceny a podařilo se nám skupinu Škoda výrazně stabilizovat. Výsledkem je, že v roce 2024 jsme se dostali do černých čísel na úrovni EBITDA. Tento rok bychom chtěli dosáhnout čistého zisku a zatím se držíme plánu, který jsme představili na konci roku 2023. Pokud nenastanou nepředvídatelné ekonomické turbulence, jsem přesvědčen, že se nám čistého zisku podaří docílit.
V poslední době významně rostl počet zaměstnanců Škody. Budete nadále nabírat?
Počet zaměstnanců v posledních letech skutečně výrazně rostl, aktuálně se pohybujeme kolem 10 tisíc lidí. Tento růst je přímo spojený s rozšířením výroby, takže pokud poroste výroba, poroste dál i počet zaměstnanců. I když jsme mezinárodní skupina, stále jsme primárně česká firma. Vždy se snažíme hledat pracovní síly nejprve na českém trhu. Kromě kvalifikovaných pracovníků je klíčový i výzkum a vývoj – a tady české know-how hraje zásadní roli.
Některé pozice je potřeba obsadit i pracovníky ze zahraničí, zejména v oblastech, kde v Česku není dostatek kvalifikovaných lidí. Například v oblasti svařování jsme vsadili na reference a zkušenosti s pracovníky z Filipín, kteří patří mezi nejlepší odborníky na světě.
Na klopě nosíte logo Škodovky s okřídleným šípem, ale nejpozději do čtyř let budete muset přestat používat značku Škoda i toto logo, což vyplývá z vaší tři roky staré smlouvy se Škodou Auto. Jak se vyvíjejí debaty o rebrandingu?
Licenční smlouva na používání značky Škoda nám platí do července 2029. Na rebrandingu už samozřejmě pracujeme. Ta změna zřejmě přijde dříve než v roce 2029. Pravděpodobně by bylo rozumné začít přechod nejméně 12 měsíců před konečným termínem. Podobné procesy již úspěšně zvládly i jiné velké firmy s dlouhou historií.
Naším cílem je postavit novou značku na českém know-how, na odbornosti našich lidí a na technologické úrovni našich produktů. Podstatné je, že Škodovka není jen montovna – máme vlastní vývoj, silný tým a vyrábíme vysoce kvalitní technologie.
Takže změna názvu je plánovaná na rok 2028?
Ano, v roce 2028 bychom měli mít hotovou kompletní novou značku včetně vizuální identity. Počítáme i s přechodným obdobím, během kterého budeme zákazníky informovat o změně – pravděpodobně formou takzvaného cobrandingu, kdy bude nová značka postupně nahrazovat stávající.
Už existují konkrétní návrhy na nový název?
Jsme v počáteční fázi procesu, ale některé návrhy už se objevují. Zatím je nechceme zveřejňovat.
