Zkušený manažer ve zdravotnictví Oldřich Šubrt roky řídil státní Nemocnici Na Homolce, vedl soukromou zdravotnickou síť Agel nebo Euroclinicum. Teď ho živí soukromá klinika Program H Plus, kde si pacienti platí za to, že nečekají. Lékař jejich péči koordinuje. „Jsme v kapitalismu. Nejsme tu kvůli tomu, abychom léčili. Jsme tu, abychom vydělávali peníze. Za ně můžeme dobře léčit,“ říká Šubrt.
Svou kliniku provozujete několik let, jak se jí daří?
Před třemi lety jsem stál před rozhodnutím ji prodat, protože se restrukturalizoval trh, z nějakých osmi firem v Praze se vytvořily dvě skupiny. Když se koncentruje trh, jsou nejlepší ceny. Můžete buď prodat, nebo pak nechat ty, co z toho vyrostou, dělat jejich byznys a vedle nich postavit „butikový hotel“. Naše klinika dnes má sice jen osm procent českého trhu výběrové zdravotní péče, ale za poslední tři roky jsme mohli dvakrát zvýšit ceny.
Takže jste spokojený?
Nejsem altruista. Dělám to pro peníze. Mám šest dětí, chci, aby studovaly dobré školy. Rád cestuju. Druhá věc ale je, že to je hrozně zajímavá sociologická laboratoř. Sleduju ty lidi. První dva roky se tu cítili nesví, nevěděli, co si mají myslet o tom, že tu visí obrazy, že je sestry vyzvedávají v čekárně. Třetí rok jsem málem zkrachoval. Byl jsem tři měsíce před krachem. Dal jsem do toho všechny prostředky. Na Vánoce před pěti lety jsem šel do sklepa a zabalil jsem staré věci jako dárky. Dnes máme stabilní růst a hrozně mě to baví. Objevujeme, co chtějí čeští pacienti, a snažíme se je překvapovat věcmi, o kterých ještě netušili, že existují.
Celý segment prémiové péče také roste?
Mírně. Zatím to není usazené ze dvou důvodů. Zaprvé české zdravotnictví je celkově velmi dobré a dostupné, zadruhé člen komunity rakousko-uherské dá radši husu, než se pojistí. Dnes má segment asi 80 tisíc potenciálních zákazníků. Až jich bude mít 200 tisíc, půjdou do toho komerční pojišťovny a vytvoří soukromé připojištění.
Co tedy od vás klienti chtějí?
Dneska se tomuto zákaznickému přístupu k medicíně říká concierge medicine. Concierge je ten vrátný ve čtyř- nebo pětihvězdičkovém hotelu, kterému když řeknete, že chcete do dobré italské restaurace a ona v okolí žádná není, doporučí vám dobrou indonéskou, která vás nadchne. Zákazníkům nabízíme za sto eur měsíčně, že jim zorganizujeme zdravotní péči nejlépe, jak to v roce 2017 v Praze jde.
Jsou to pořád ještě firmy, kdo platí prémiovou péči pro své manažery, nebo už i jednotlivci?
Přibývají jednotlivci a to je důležité, protože to jsou dlouhodobí klienti. Pro firmu je to služba, kterou zruší jako první, když není v dobré ekonomické kondici.
Přemýšlel jste o vstupu do zahraničí?
Program Health Plus jsem chtěl udělat i v Maďarsku. S přípravami jsem strávil dva roky a odešel jsem. V Maďarsku už překročili určitou hranici a pacienti doktory nezajímají. Nenašel jsem tam lékaře, který by byl ochotný pro mě pracovat za sto dvacet tisíc. Přitom platy v Maďarsku jsou dvakrát nižší než u nás. Všichni berou úplatky, všichni pracují pro firmy, všichni mají pět zaměstnání, kde nedělají často skoro nic.
Jak to vypadá, když váš pacient potřebuje do normální nemocnice? Máme nasmlouvaná zdravotnická zařízení, kterým platíme ne za to, že by naši klienti někoho předběhli, ale za to, že nám všechnu dokumentaci elektronicky pošlou. Když k nám pak pacient přijde na preventivní prohlídku, má jeho lékař den před samotnou návštěvou vyčleněnou půlhodinu času. Prohlédne si všechny snímky, všechny křivky, všechna vyšetření. Smysl je v té koordinaci. Ta by měla být základem medicíny, ale nikdo to nepodporuje.
Děláte také poradenství pro nemocnice. Co jim radíte?
Snažíme se přinášet lidem příklady. Co se ukazuje ve světě jako nejefektivnější, je virtuální OÚNZ (Okresní ústav národního zdraví – pozn. aut.). Když fungovaly OÚNZ za totality, bylo to zkostnatělé, státem organizované, zkrátka špatné. Dneska si ale můžete, pokud mají zdravotnická zařízení kompatibilní informační systém, snadno udělat model, co potřebujete pro ten který region. Je to úkol pro hejtmanství, pro města, pro pojišťovny, pro velké nemocnice, aby vytvářely funkční informované sítě. Víme všechno, když se chce. Na svém kmenu 4500 klientů dnes vím, kolik budu potřebovat v květnu vyšetření magnetickou rezonancí.
Jsou problémy ekonomiky zdravotnictví pořád stejné?
Dřív byl hlavní problém, aby se zbytečně neutrácelo za drahou techniku. Tam se ztrácely peníze. Teď je hlavní problém řízení léčby chronicky nemocných. Dnes jsou v České republice stovky stoletých lidí. Od padesáti let prakticky všichni berou nějaký lék. A oni ho berou padesát let. To už jsou nějaké náklady!
Od roku 1991 pracujete v ředitelských funkcích ve zdravotnictví. Co má společného řídit státní nemocnici, vést soukromou zdravotnickou síť a mít vlastní exkluzivní kliniku?
Vše, co jsem dělal, mělo jednu společnou myšlenku: jak udělat zdravotnickou službu dobrou pro lidi. Jak ji dělat efektivně. Efektivně neznamená dělat ji levně, ale jak za určité náklady udělat co nejvíc muziky. Mimochodem celých těch 25 let jsem byl šéfem. To má jeden zajímavý důsledek. Pětadvacet let čtu stížnosti a je to hrozně poučné. Učím se, co lidi chtějí. Vím, že tu jsem, abych jim vyhověl, ne abych porazil diagnózu, jak nás kdysi učili.
S jakými pocity sledujete, co se děje kolem Nemocnice Na Homolce, kterou jste patnáct let vedl? (Se Šubrtovým nástupcem, bývalým ředitelem Dbalým, probíhá několik řízení kvůli korupci a manipulaci s tendry.)
Možná překvapivě odpovím, že s pocity hrdosti na tým. Lidé, kteří tam pracují, si za posledních deset let prožili mnoho složitého. Před časem jsem našel strategii, kterou tento tým vytvořil na jaře 2006 pro dalších deset let. Devadesát procent úkolů kolegové a kolegyně realizovali, to se povede v málokterém podniku. Je to pořád dobrý tým lékařů, sester, údržbářů, někteří bohužel museli odejít a část z nich byla atmosférou pohlcena… Držím jim palce.
Jaké byly vaše manažerské začátky v devadesátých letech?
V devadesátých letech jsme byli pro svět zajímaví, pomáhal nám z hlediska přenosu zkušeností. Dvakrát byla Nemocnice Na Homolce téměř zprivatizovaná se zahraničním podílem. Bylo to v takové fázi, že ve vedlejší kanceláři už seděl Jihoafričan nebo Američan a učili mě. Měl jsem možnost poznávat světové trendy.
Co jste si z toho vzal?
Kolegům jsem vždy říkal: Jsme v kapitalismu. Nejsme tu kvůli tomu, abychom léčili. Jsme tu, abychom vydělávali peníze. Za ně můžeme dobře léčit. Doktorům jsem také opakovaně říkal: Nejste nic než skvěle vystudovaní lazebníci. Přijde paní, vy jí máte poradit, co jejím vlasům prospěje. Když to nechce, nedělejte to. A když si nechá poradit, udělejte to co nejlépe.
Měl by být přístup lékařů míň ochranářský a víc partnerský?
Není to tak, že lékař a pacient jsou partneři. Lékař je servisman, poskytuje službu. Říká se, že překážkou je informační nerovnost mezi lékařem a pacientem. Lékař o pacientovi ví, jak funguje jeho tělo, když se podívá na jeho genetický kód, odhadne, co se mu stane za pět let. Pacient neví nic. Ovšem když přijdete do Datartu, je tam dvě stě televizí, některé jsou placaté, jiné placatější nebo prohnuté, některé jsou LED, jiné LCD, další 4K. Ten prodavač má totální informační převahu. Přesto vám poradí tu správnou televizi, je na vás slušný, když něčemu nerozumíte, tak to vysvětlí. A kdyby náhodou měl nějaké moc chytré řeči, tak mu řeknete: Promiňte, já jdu do Alzy. Tak se musí vnímat práce ve zdravotnictví.
Od doby, kdy jste nastoupil do čela Homolky, pamatujete 21 ministrů zdravotnictví…
Před časem se mě nějaký novinář zeptal, který byl nejlepší. Jan Stráský (v čele ministerstva stál v letech 1995–1998 – pozn. aut.), protože nebyl doktor. Bankovní úředník Stráský přišel, vyhrnul si rukávy a vidí: nemocnice nemají peníze, dluží miliardy korun dodavatelům, zdravotní pojišťovny platí pozdě. Zeptal se: Je problém se zdravotní péčí? Nebyl. Tak řekl, že příští rok dostanou nemocnice jen stejné peníze jako letos, ale stačí, když uděláme jen 80 procent péče. Tvrdili jsme, že to nejde, že tomu nerozumí. Co se stalo? Nemocnice dostaly stejné peníze jako rok předtím, měly ale nižší náklady, takže se stabilizovaly. Nikdo nepoznal, že bylo méně péče. A protože byla sedmiprocentní inflace, tak se díky vyšším platům a odvodům zásobily pojišťovny penězi. Tehdejší velké potíže zdravotnictví vyřešila jedna věta. Věta, kterou ale nikdy neřekne doktor.
Jak jste vnímal rozsáhlou pravicovou reformu ministra Tomáše Julínka (ODS), která měla přinést konkurenci zdravotních pojišťoven a z nemocnic udělat akciové společnosti?
Před deseti lety měl Pavel Hroboň (Julínkův spolupracovník – pozn. aut.) moc dobře vymyšlenou reformu. Byl jsem zrovna na nějaké konferenci ve Washingtonu o managementu ve zdravotnictví, diskutovalo se tehdy o Clintonově reformě, kterou chce dělat Obama… Musím říct, že jsem byl mezi těmi pěti tisíci lidmi daleko od domova pyšný. Bylo to správně. Ale bylo to arogantní. Politika je také umění prodat. Jestli vyrobím nejlepší šroubek, který se sám zavrtá, ale nedokážu ho lidem prodat, neudělal jsem nic.
Počítal jste tenkrát s tím, že se něco změní?
V té době hledaly velké komerční pojišťovny řešení, jak vytvořit připojištění v postkomunistických zemích. V Maďarsku se to povedlo – funguje tam zdravotní připojištění na úplatky pro doktory. Nabídl jsem prémiovou kliniku jako servis pro připojištění, ale nevzniklo. V Česku totiž pojišťovny zjistily, že české zdravotnictví je dobré, lidem jen vadí, že není zorganizované, že je doktoři často posílají od čerta k ďáblu a všude čekají. Tak jsem vytvořil firmu, která koordinuje jejich léčbu. Ano, mají tady příjemné prostředí, doktoři na ně mají čas, ale to hlavní je, že jejich léčbu zajišťujeme komplexně a koordinujeme ji.
Jaké je tedy české zdravotnictví?
V České republice jsou místa, kde je péče úžasná, obory na úrovni světové špičky. Nikde nemají tak dobré zdravotnictví za tak nízké náklady jako my. Statisticky máme víc doktorů než jinde. Je to ale špatně zorganizované. Copak někde ve vyspělém světě lékař píše zprávy, ať už na počítači nebo na stroji? To píšou písařky. Copak někde začínají lékaři operovat v půl desáté? Všichni začínají v půl osmé, protože sály jsou drahé.
| Vystudoval Fakultu všeobecného lékařství Univerzity Karlovy a stal se neurochirurgem. V letech 1991 až 2006 působil jako ředitel Nemocnice Na Homolce v Praze. Poté byl necelý rok předsedou představenstva společnosti Agel, největší soukromé sítě zdravotnických zařízení v postkomunistické Evropě. Od roku 2008 do roku 2010 byl předsedou představenstva ve zdravotnické síti Euroclinicum. Nyní řídí privátní kliniku Program Health Plus a je předsedou správní rady Academy of Healthcare Management, kde zároveň učí management ve zdravotnictví. Rád cestuje, fotografuje a čte historickou literaturu. |
