Martin Bláha: V cizině se nás pokoušeli zničit

Není mezi vaším působením v byznysu a ve zdravotnictví konflikt zájmů?

Jsou to naprosto oddělené světy. Neexistuje průnik v předmětu činnosti ani žádné vzájemné vztahy mezi mou soukromou firmou a nemocnicemi. Maternia nakupuje a prodává měkké kontaktní čočky několika stovkám tisíc drobných koncových zákazníků. Zrovna tak dodavatelé nemocnic a naší společnosti jsou dva oddělené světy. Samozřejmě jsem se musel touto otázkou zabývat a k žádnému střetu zájmu nedochází ani podle právníků.

Je velký rozdíl řídit nemocnici a firmu?

Manažer ve veřejném sektoru to má určitě těžší. Máte tam politiky, máte krásné výmysly typu zákona o veřejných zakázkách, potýkáte se s určitou kulturou dodavatelů i těch, kdo nakupují. Ale jinak je to firma jako každá jiná.

Jak jste se vlastně do vedení Jihočeských nemocnic dostal?

Asi po roce působení v byznysu jsem dostal nabídku od tehdy ještě budoucího hejtmana Jiřího Zimoly. A protože firma už byla dobře rozjetá, rozhodl jsem se výzvu přijmout. Kdy dostanete šanci řídit něco, co má sedm miliard korun obratu a pět tisíc zaměstnanců?

Německý trh je velmi protekcionistický, velmi si ho chrání. I povaha zákazníků je zcela jiná. Pokud chcete v zahraničí uspět, musíte to dělat dobře.

Stíháte práci ve zdravotnictví i podnikání?

Nemocnice mi berou zdaleka nejvíce času. Nemohu si však dovolit je šidit. Takže šidím vlastní firmu a doufám, že jednou jí to budu moci vrátit. Je to však úžasná práce, protože mám kolem sebe skvělé lidi. Odcházet by se mi však ze zdravotnictví zatím nechtělo. Na druhé straně nepracuji osm hodin denně, ale mnohem více.

Kdy nastane čas pro odchod z nemocnic?

To zatím nechci a neplánuji. Případ jednoho primáře ze strakonické nemocnice, který je padesát let na jedné pozici, se asi už nikomu zopakovat nepodaří. Navíc naše pozice je do značné míry politická, nové vedení kraje může mít po podzimních volbách jinou představu o řízení nemocnic a vymění vedení. S tím musí každý najatý manažer počítat.

Jihočeské nemocnice se jako jedny z mála krajských zařízení obejdou bez peněz zřizovatele. Máte recept na churavý obor?

Často k nám jezdí kolegové z nemocnic, do kterých kraje dávají stovky milionů korun ročně, aby neskončily v červených číslech. Říkáme jim, že to určitě není v tom, že bychom měli zvláštní podmínky. Naše úhradové sazby jsou stejné nebo dokonce pod průměrem jiných nemocnic.

Jde o zdravý rozum. Všichni včetně primářů musí být zajedno v tom, že například není možné mít tři přístroje, na kterých se jede jen dvě hodiny dopoledne, ale stačí jeden, který bude v provozu celý den. Tento přístup se týká všeho od medicíny přes údržbu až po praní prádla. Jde o to dělat všechno přesně tak nejlíp, jak by si to udělal každý doma. Nemáme žádné speciální know-how kromě toho, že jedna a jedna jsou dvě.

Když váš společník Vlastimil Vávrů, jedna z nejvýraznějších osobností českého internetu, předloni zemřel, zasáhlo to váš e-shop hodně?

Vlasta stál za úspěchem Maternie, byl to on, kdo nastavil všechny procesy, které vedly k růstu. Byl také významnou osobností e-commerce, účastnil se konferencí, přednášel. Pro firmu je ztráta takové osobnosti vždy těžkou zkouškou.

Na druhé straně jsme si byli oba dobře vědomi toho, že žádná firma nemůže stát na jednom člověku a v podstatě už on za svého života začal práci předávat svým kolegům, podobně jako jsem to já udělal už dříve. Po Vlastově úmrtí jsme ještě více kladli důraz na zastupitelnost a standardizaci procesů. Šlo zároveň i o posun v řízení od malé společnosti k velké a v tomto jsme obstáli na výbornou.

Jak se mladí nadšenci pro internetový byznys dostali ke kontaktním čočkám?

Byli jsme dva kamarádi, kteří se znali už od střední školy, chodili jsme spolu do hospody a věděli jsme o sobě, že si vzájemně v byznysu můžeme být prospěšní. Vymýšleli jsme, co bychom mohli dělat, až nás napadlo prodávat kontaktní čočky. S trochou nadsázky ale říkám, že to zas až taková náhoda nebyla a že se tím vlastně určité kruhy uzavírají. Moje tetička totiž působí v Akademii věd jako makromolekulární chemik a byla ještě v týmu Otty Wichterleho.

Společnost od začátku skokově rostla. Bylo to pro malou společnost těžké ustát?

Růst jsme čekali, ale překvapila nás rychlost. A to hlavně díky Německu, kde jsme během několika měsíců vyrostli na dvojnásobek. Potřebovali jsme přežít svůj růst.

Co rychle rostoucí firmu ohrožuje?

Stačí, když nemáte automatizované účetnictví. Najednou něco spadne a vy nejste schopen podat patnáct daňových přiznání v různých státech Evropy a ze všech vám může přijít pěkný dopis z finančního úřadu. V takovou chvíli se nezabýváte ničím jiným než hašením požáru. Na začátku jsme prostě vstoupili na trh a dělali, co jsme mohli. Už jsme nemysleli na to, že nás vnitřní procesy nebo konkurence mohou zradit.

Jak jste tedy svůj růst přežili?

Nastavili jsme vnitřní procesy na velkou firmu. Všichni jsou zastupitelní, žádná oblast nestojí na jednom člověku. Nyní máme firmu postavenou na několika silných nohách. Prospektorská doba už je pryč. Z malé firmy jsme se stali střední až větší společností. V tuto chvíli jde o to si růst udržet a udržet si budoucnost. To znamená mít kromě růstu i bezpečně krytá záda, abychom nebyli sestřeleni. To je nejdůležitějwww. ší a na to jsme se soustředili v posledním roce.

Martin Bláha|Michael Tomes / E15

Kdo by vás mohl sestřelit?

Když prodáváte v zahraničí, jste v cizím právním prostředí. Evropská unie je hezká věc, ale všechno funguje jen do určité míry. Trh je sice globalizovaný, ale rozhodně není bez bariér. Pokud chcete v zahraničí uspět, musíte to dělat dobře. Z hlediska práva i financí. První věc, kterou jsem řešil po Vlastově smrti, byla žaloba konkurenta v Německu. Od té doby následovaly ještě další tři.

Kvůli čemu?

Kvůli relativním drobnůstkám, možná až nesmyslům. Německý trh je však velmi protekcionistický, velmi si ho chrání. I povaha zákazníka je zcela jiná.

Působíte na řadě zahraničních trhů, na nové směřujete. Je expanze takto specializovaného obchodu jednoduchá?

Přenést byznys s čočkami na větší trh je snazší než řešit růst přes rozšíření sortimentu. Naší cestou je prodávat čočky všude tam, kde to bude možné, a až pak se budeme zabývat tím, jestli bychom mohli prodávat i něco dalšího.

Podnikáte v Řecku, v Itálii, ve Španělsku, tedy v zemích, na něž krize zvláště dolehla. Bolelo vás to taky?

Čočky jsou zvláštní komodita. Je to zdravotnický prostředek, který člověk potřebuje krize nekrize. Maximálně může uvažovat, jestli nepřijde na levnější variantu, což jsou brýle. Takže krize nás neovlivňuje. Z druhé strany nás ale neovlivňují ani pozitivní faktory typu Vánoc.

Spálili jste se už někde?

Zatím jsme ještě nikdy neudělali rozhodnutí toho typu, že bychom otevřeli e-shop a pak ho zavřeli. Dopředu si každý trh pečlivě analyzujeme. Například jako země zaslíbená pro kontaktní čočky nám nevyšlo Polsko. Cenová úroveň je tam tak nízká a konkurence tak velká, že by bylo velmi obtížné se tam prosadit a být v černých číslech.

Kam vaše společnost směřuje?

Určitě bude dobře, když se nám podaří přidat další zahraniční trhy. A budeme muset zapracovat na zemích, které nám nahoru nejdou tak rychle, jak bychom chtěli.

Co prodej společnosti?

Jsme rodinná firma a rozhodně neuvažuji, že bych se jí zbavoval. Nabídky jsme však měli. Navíc příliš nevěřím tomu, že budu v nemocnicích celý profesní život, takže chci mít čím se bavit, až ve zdravotnictví skončím.