Čeští podnikatelé se stále brání nechat své firmy řídit profesionálními manažery, říká Jiří Jemelka z JPF

Co je v této složité době pro firmy, které řídíte, nejaktuálnějším tématem?

Krize zatím na menší a střední firmy nedopadá tak, jak by asi někdo čekal. Spíš řeší stále dokola stejné problémy. Jde spíše o provozní záležitosti, než třeba o důsledky amerických cel nebo nižší poptávku od automobilového průmyslu. Může to být dáno i tím, že v dodavatelském řetězci nejsou české firmy na její špici, ale spíš níž, v subdodávkách. Tudíž se všechno ještě může propsat se zpožděním.

Od covidu nebo nástupu energetické krize ale už určitý časový odstup máme. A naše zkušenost je taková, že malé a střední české firmy se s tím k mému překvapení dokázaly vyrovnat vcelku dobře. Osobně mě to naplňuje nadějí, že podnikatelské prostředí v této republice je v dobré kondici a mám z toho radost.

Čím to je?

Řada lidí si myslí, že úspěšná je taková firma, která je hodně vidět a hodně prodává. Avšak z našeho dlouhodobého pohledu je nutné mít pod kontrolou především cash flow. Právě tady dokázala řada firem v době energetické krize snížit náklady a tím se vrátit k pozitivním hodnotám. Samozřejmě pak třeba nemohou být tak velké a klesá i jejich potenciál dalšího rozvoje. Avšak z hlediska přežití je to klíčové. Díky tomu nepřišla žádná vlna insolvencí, kterou všichni očekávali.

Pochopitelně, lídry světového byznysu se takto nestaneme. Už kvůli naší velikosti jako země, ale i proto, že s drahými energiemi nemůžete válcovat konkurenci. Ale přežíváme i v těžké době, což má svoji hodnotu.

Ukazuje se také, že Češi jsou flexibilní. Nejdou klasickými cestami, čistě jen provozováním či zakládáním výrob. Dřív jsme měli v našem portfoliu klientů nejméně polovinu výrobních firem a dnes je to mnohem méně. Roste nám portfolio klientů z ostatních oblastí, služby, logistika, obchod...

Takže vidíte víc investic i jinam než do výroby?

Nemám k dispozici data za celu ekonomiku. Ale tam, kde působíme, ano. Výroba je samozřejmě důležitá. Nicméně vidíme, že u prosperujících ekonomik roste podíl služeb, což se myslím děje i tady. Zároveň se výrobní firmy snaží zvyšovat efektivitu v obchodu.

Bylo by dobré, kdybychom jako podnikatelský národ měli ještě větší odvahu jít do zahraničí. To vidíme jako nedostatek třeba ve srovnání s Polskem. Že jsme takoví Honzové za pecí.

Jaká jsou tedy hlavní témata, která řešíte?

Nejčastější je situace, kdy se majitel firmy cítí zároveň jako ředitel. Což není dobré, navíc často bývá po letech v byznysu vyčerpaný, nemá energii či motivaci. Některý také řeší předání společnosti další generaci s tím, že si klade otázku, zda nejdřív nepředat operativní řízení a podobně.

Takže nejde jen o firmy v problémech?

Takové máme také, ale dobrou polovinu představují společnosti, které žádné existenční problémy nemají. A u nich opravdu nejčastěji řešíme transformaci z vlastnického na manažerské řízení. Aby měl majitel volné ruce pro rozvoj a provozně i obchodně firmu řídl někdo jiný.

Co je největší překážkou?

Je jich řada. V první řadě jde ale o mentální nastavení. Majitel většinou vládne přesvědčením, že musí vše řídit sám. Když se ale podíváte na statistiky, pak takto to ve světě funguje jen asi u deseti procent velkých společností.

Jak to překonat?

Většinou se ptáme, proč to tak mají. A oni se zase ptají, proč to mají měnit? Ve skutečnosti ale mezi náturou podnikatele a manažera existuje obrovský rozdíl. Majitel by se měl co nejvíc specializovat na to, co umí. Historie přeci ukazuje, že dělba práce je efektivní a přináší růst.

Podle mě je to potřeba a majitelé to musí dřív či později udělat. Jako podnikatel nikdy nebudu mít excelentní manažerské schopnosti. Naopak bych měl být spíš vizionář a tím přinášet přidanou hodnotu.

Mění se to časem?

Nemění. Je to společensky dané status quo. Mnohdy ještě slyšíte příběhy typu „jednou jsem si našel ředitele a nefungovalo to,“ kterým se podnikatelé ujišťují sami ve svém názoru, a ještě mezi sebou navzájem. Jedním z důsledků takového postoje je i fakt, že často pak na oltář své firmy obětují skoro celý osobní život.

Ale jednou to skončit musí. Ne každý je Warren Buffett, aby vedl firmu do devadesáti.

Zrovna Buffett je ovšem krásným příkladem toho, jak má firma fungovat. On je nebo byl jejím mozkem a obklopil se skvělými lidmi, kteří dělají to ostatní. Jakmile jste mozkem, nohama, rukama a vším ostatním, tak to se dá zvládat třeba do padesáti lidí. Ale u více už ne.

Ovšem ve společnosti je to nastavené tak, že je normální, když majitelé firmy i řídí až do posledního detailu. Přitom když se té manažerské funkce zbaví, uvolní se jim obrovský potenciál pro další rozvoj. Což je v této složité době důležité.

Také je důležité, aby člověk nedělal dlouhodobě práci se zatnutými zuby a cítil se v ní špatně. Pak se těžko vytváří něco nového. Všichni tady obdivují sportovce, hokejisty, jako je Jágr nebo Pastrňák. Ale oni by se nedostali tak daleko, kdyby tomu nedali obrovskou dřinu, ale zároveň kdyby je to nebavilo.

Ani tak ale člověk uspět nemusí. A o těch, co prohráli, se většinou tolik nepíše.

To je další věc. V takovém případě je třeba zjistit, proč se to nepodařilo. Není cílem, aby všichni podnikali a pak někteří končili dokonce jako bezdomovci. O kterých navíc nikdo nepíše. Všude vidíme jen příběhy úspěchu. My v JPF do toho podhoubí vidíme a známe příběhy rozvrácených manželství, rodin nebo krachů. Mnohdy je to právě důsledek velkého rizika, tlaku nebo i toho, že se to člověku vymklo z rukou. Málo platné, nikdo nás neučil, jak podnikat. Takže to mnozí neumí. V rodinném byznysu se to prostě musí předávat. Přičemž je jedno, jestli vlastníte firmu o hodnotě padesáti milionů korun, nebo třeba BMW. Což je také rodinná firma.

Jiří Jemelka (46)

Majitel a CEO společnosti JPF Czech, původně J.I.P. pro firmy. Narodil se v Přerově, absolvoval Vysokou školu báňskou v Ostravě, obor Management a ekonomika. Studoval také na Impact University Florida a LIGS University.