Majitelé firem někdy potřebují spíš terapeuta než investora, říká Jiří Jemelka z JPF

Mnoho českých podnikatelů dnes naráží na manažerský strop. Růst i generační obměna firem pak často ztroskotávají na stejném problému: byznys nelimituje trh ani nedostatek kapitálu, ale vlastní zakladatel. „Často se bereme mnohem vážněji, než odpovídá realitě,“ říká v rozhovoru Jiří Jemelka, zakladatel společnosti JPF Czech, která přebírá řízení podniků v krizi i ve fázi růstu.

Co dnes nejčastěji vede české firmy k tomu, že hledají investora? Jak se trh změnil oproti době před pěti lety?

Možná bych začal od základu. V oblasti private equity a firemních investic se obvykle setkáváme se dvěma typy investorů: finančními a strategickými. Ten první přináší především kapitál. Nemá čas ani ambici detailně se zapojovat do řízení firmy. Na druhé straně stojí strategický investor, který kromě financí přináší také zkušenosti, know-how a schopnost firmu aktivně rozvíjet. A právě to je dnes stále důležitější. Majitelé firem často nehledají jen peníze. Hledají partnera, který jim pomůže překonat vlastní limity.

Je tedy strategický partner žádanější než čistě finanční injekce?

Spíše jde o variantu, kterou si čeští podnikatelé začínají teprve zásadněji uvědomovat. Většina lidí si pod pojmem investor stále představí ten finanční model, typický pro startupy. Zakladatelé mají svou vizi a nechtějí si do ní nechat mluvit. To je pochopitelné, ale nedostatek zkušeností s reálným řízením pak často vede k tvrdým pádům. Pro zralé firmy je strategický investor mnohem zajímavější.

Kdy nastává ten zlomový moment, kdy by si měl zakladatel přiznat, že už firmu sám efektivně neuřídí?

V byznysu hraje obrovskou roli ego. Někteří lidé mají dostatek sebereflexe, jiní ne. Nejtvrdším signálem je samozřejmě červené číslo na výsledovce a problémy s cash flow. Mnoho podnikatelů si ale řekne, že příští rok prostě zaberou víc, budou tvrdší na sebe, na lidi kolem, na všechny a problémy vysedí v kanceláři větším množstvím času v práci. Jenže úspěšný byznys není o počtu odpracovaných hodin ani o tvrdosti na sebe či druhé, ale o strategii a správných rozhodnutích. Pokud pracujete šestnáct hodin denně, lidé vám odcházejí, produkty se nedaří prodávat a byznys model negeneruje peníze, management v osobě majitele firmy evidentně narazil na svůj strop. V tu chvíli je potřeba získat externí nadhled.

Co jsou hlavní příčiny toho, že úspěšní zakladatelé takto narazí?

Prvním faktorem je čisté lidské vyčerpání. Po deseti až patnácti letech permanentního hasícího managementu člověku přirozeně dochází energie a s věkem klesá schopnost regenerace. Padesátiletý matador po dvou dekádách v byznysu funguje jinak než třicetiletý dravý zakladatel. Druhým neduhem je pak mikromanagement a neschopnost delegovat. Spousta majitelů raději osobně kontroluje každou fakturu, místo aby řešili, jak zvýšit obchodní výkon a tržby. Fungují jako křeček v kolečku, utopení v operativě, výrobě a jednáních s bankami. Nemají čas přemýšlet o tom, co vlastně znamená být dobrým vlastníkem firmy.

podnikatel private equity investor Jiří Jemelka z JPF | Zdroj: Archiv JPF

Máte konkrétní příklad z praxe, kdy změna tohoto přístupu zafungovala?

Vstupovali jsme jako padesátiprocentní společník do firmy, kde zakladatel dělal od rána do večera úplně všechno. Museli jsme si sednout a natvrdo přerozdělit role. Byl to pro něj velký krok mimo komfortní zónu, neuměl věci pustit z ruky. Trvalo téměř rok, než se naučil důvěřovat lidem. Dnes má provozní ředitelku a věnuje se výhradně strategickému rozvoji. Výsledek? Při našem vstupu měla firma obrat kolem dvanácti milionů korun. Letos míří výrazně nad sto milionů. Nepracuje pětkrát víc, naopak. Ale začal přemýšlet o pětkrát důležitějších věcech. Firma nesmí stát na jednom člověku.

Jak se k vám takové firmy nejčastěji dostávají a jak vypadá váš investiční model?

Nejlépe fungují osobní doporučení a síť kontaktů. Typicky bankéři své klienty dokonale znají, vidí jejich finanční situaci i limity a diskrétně nás propojí. A pokud jde o podíly, každý investor má jinou matematiku. Někdo sbírá desítky minoritních podílů, my osobně ve většině případů usilujeme o rozhodující vliv. Když už jdeme do paritního modelu padesát na padesát, musí tomu předcházet hluboká analýza nejen byznysu, ale hlavně lidské zralosti partnera. Při rozdělení půl na půl je totiž jen otázkou času, kdy přijde konflikt. Musíte mít vedle sebe někoho, kdo v krizové situaci nesklouzne dlouhodobě k emocím. Jinak je spor dříve nebo později nevyhnutelný.

A z takového sporu obvykle profitují jen právníci.

Ano, což situaci většinou ještě zhorší. Nebo ustoupíte v zájmu firmy a necháte druhou stranu prosazovat kroky, se kterými nesouhlasíte. Ani jedno není dobré řešení. Proto se snažíme držet jednoduché zásady, kterou vyznává mnoho zkušených byznysmenů: Dávejte si velký pozor na to, s kým děláte byznys.

Čísla nejsou všechno

Co naopak sami investoři při vstupu do firem nejčastěji podcení?

Spousta z nich si myslí, že stačí koupit podíl a čekat na růst. Tady bych opět zopakoval: všechno začíná a končí u lidí. Když vyberete špatného partnera, manažera nebo klíčového zaměstnance, situace se bude jen zhoršovat. Pokud vyberete správně, byznys roste organicky. Mnoho investorů se ale na firmy dívá čistě z helikopter view, optikou kapitálu, rozvah, čísel a výnosů. Většinou mají zázemí v bankovnictví nebo poradenství. My na to jdeme jinak, zevnitř.

Což znamená?

To, že si děláme detailní obrázek přímo na místě, ještě předtím, než podepíšeme smlouvu. Nezajímá nás jen zakladatel. Procházíme provoz, mluvíme s lidmi na dílně, chceme pochopit reálný obchodní model a procesy. Jsem v první řadě podnikatel, který začal investovat. Čísla jsou důležitá, ale potřebuji pochopit příběh té firmy a mít jasnou představu, kam ji lze posunout.

Co všechno kromě financí a právního due diligence rozhoduje o tom, jestli investice dopadne úspěšně?

Vstupuje do toho obrovské množství proměnných. Musíte vnímat makroekonomické trendy v odvětví, ve kterém firma působí. Musíte si položit otázku, jestli má daný trh perspektivu. Sledujeme také cenotvorbu a kalkulace. Často narážíme na firmy, které mají produkt skvělý, ale neumějí ho správně nacenit. Pak hodnotíte technologie, efektivitu výroby, vlastnictví nemovitostí nebo personální stabilitu. Stačí například, že firma sídlí v nájmu a hrozí jí stěhování. Polovina klíčových lidí vám kvůli dojíždění odejde a máte problém. V našem pojetí private equity jednoduše jdeme do extrémní hloubky. I tak po akvizici pomyslně rozsvítíme světlo a stejně ze skříně vypadne nějaký kostlivec. To je normální.

Překvapí vás po těch stovkách firem, které vám prošly pod rukama, ještě vůbec něco?

Překvapí je asi silné slovo. Co mě ale nepřestává udivovat, je obrovská míra sebeklamu, kterou trpí zejména majitelé malých a středních podniků. Žijí v syndromu pupku světa. Mají pocit, že jejich firma má několikanásobně vyšší hodnotu, než je realita, a že jsou naprosto nenahraditelní. Jistě, něco vybudovali, mají za sebou úspěch. Ale většina z nich neřídí žádný světový unikát. Bereme se zbytečně vážně. Těmto lidem občas říkám naprosto otevřeně: „Podívejte se, až z firmy jednou odejdete, pár lidí si na vás možná vzpomene, ale svět se bude točit dál a váš podnik taky.“ Zachovat si odstup je základ přežití.

Ego a sebedůležitost jsou tedy nejčastější diagnózou?

Je to jako přes kopírák. Přitom když potkáte skutečně moudrého a pokorného byznysmena, zpravidla zjistíte, že má v naprosté rovnováze jak firmu, tak svůj osobní život. Právě tihle lidé staví ty nejstabilnější podniky. Samozřejmě to není černobílé. Potkáte majitele miliardových holdingů, kteří jsou úplně mimo realitu, a vedle toho obdivuhodné drobné živnostníky. Ale ta inflace vlastního ega na trhu je fascinující.

Pojďme k varovným signálům. Kdy přesně se láme chleba a majitel definitivně ztrácí kontakt s realitou?

Rozdělil bych to na objektivní a subjektivní rovinu. Ty objektivní signály představují neúprosná data. Výsledovka, cash flow, výše závazků, vyčerpané úvěrové rámce a banka, která vám odmítá půjčit další peníze. Tady není o čem diskutovat, loď se potápí. Přesto si i v této fázi spousta lidí nalhává, že to sami zvládnou a příští měsíc se situace otočí.

A ty subjektivní signály?

Ty souvisejí s lidskou kapacitou. Pokud trávíte ve firmě čtrnáct nebo šestnáct hodin denně, věci se vám kupí na stole a jste permanentně ve stresu, vyčerpaní, víte, že vás to přesahuje. Normální člověk v té chvíli zvedne ruku a řekne si o pomoc. Blázen si řekne, že musí pracovat třikrát víc. Jenže když už jste energeticky hluboko v mínusu, vyšší výkon prostě nevygenerujete ani když chcete.

Dá se ta podnikatelská zaslepenost vůbec nějak manažersky korigovat?

Určitá dávka naivity, optimismu a ignorance reality je k založení byznysu nutná. Kdyby byli podnikatelé stoprocentní realisté, nikdo by nikdy nezačal podnikat. Jenže když firma vyroste z garáže, už netočíte statisíce. Najednou řešíte desítky milionů, odpovědnost za zaměstnance a složité dodavatelské řetězce. A to jeden člověk neutáhne. Prošel jsem si tím osobně. Taky jsem měl období, kdy jsem si myslel, že jsem středobodem vesmíru a všechno musím rozhodnout sám. Musel jsem dostat pár tvrdých životních facek, abych pochopil, že bez schopných lidí kolem sebe jste v byznysu jako bez rukou.

Zmínil jste, že vše stojí na lidech. Jenže pro spoustu manažerů je nejtěžší smířit se s tím, že zaměstnanci neudělají práci stoprocentně podle jejich představ.

Samozřejmě že lidé neudělají všechno dokonale. Někdy úkol dokončí na šedesát procent, někdy udělají chybu. Jenže vy sami nikdy nezvládnete deset pracovních pozic najednou. Nestihnete to časově ani kapacitně. Je mnohem lepší mít deset lidí, kteří práci odvedou na sedmdesát procent než se snažit všechno dělat sám. Musíte se naučit pracovat s trpělivostí, důvěrou a jasně nastavenými mantinely. Velmi často pak zjistíte, že když dáte lidem skutečnou odpovědnost, překvapí nejen vás, ale i sami sebe. Hlavním úkolem lídra nakonec není všechno mikrořídit, ale spíš schopným lidem nepřekážet a zbytečně jim nekomplikovat práci.

Jak to máte nastavené vy osobně? Kolik lidí reálně řídíte?

V rámci holdingu máme v pěti nebo šesti hlavních firmách zhruba dvě stě spolupracovníků. V přímém, intenzivním kontaktu jsem ale přibližně s deseti lidmi. To je můj klíčový okruh, se kterým spolupracuji na pravidelné bázi.

Spousta vedoucích pracovníků se ale dostává do fáze, kdy si řeknou, že než by hodinu vysvětlovali a pak opravovali, raději si to udělají sami. Kam takový přístup vede?

Ta cesta vypadá krátkodobě lákavě, ale z dlouhodobého hlediska je to manažerská sebevražda. Vaši lidé se nic nenaučí, a navíc si zvyknou, že práci za ně vždycky dotáhnete vy. Vychováte si pasivní zaměstnance, kteří budou jen sedět a čekat, až je někdo postrčí. To je to nejhorší, co může manažer udělat. Já jsem postupně začal hodně studovat a aplikovat Baťovy principy. Na některé věci člověk zkrátka potřebuje věk a zkušenosti, aby mu došly. Dnes plně souzním s Baťovým přesvědčením, že úspěšný lídr není v první řadě řídicí pracovník, ale pedagog. Jeho úkolem je učit lidi dělat věci správně, ne je dělat za ně.

Zdravý odstup je nutnost

Proč je tak těžké z toho koloběhu vystoupit?

Protože když do všeho neustále zasahujete, dopadnete jako kousek másla rozetřené na příliš velkém krajíci chleba. Jste všude a nikde. Chce to obrovskou vnitřní disciplínu soustředit se výhradně na to, co musíte udělat vy osobně. I když vás všechno uvnitř nutí vzít jim to z ruky a dokončit to sám, musíte se ovládnout. Tohle totiž není o těch lidech. Je to o vašem vlastním růstu. Je mnohem jednodušší kritizovat ostatní než pracovat sám na sobě a zkrotit vlastní touhu po absolutní kontrole. Zdravý odstup je nutnost.

Pojďme k českým rodinným firmám, které dnes masivně procházejí generační obměnou. Jsou podle vás nástupci na převzetí kormidla připraveni?

Asi budu znít tvrdě, ale v této otázce jsem velmi kritický. Dlouhodobě si myslím, že situace v Česku není dobrá. Všechny manažerské neduhy se v rodinných podnicích ještě násobí. Často v nich totiž funguje naprosto scestná představa, že když je někdo můj syn nebo dcera, automaticky má DNA na to, aby řídil fabriku se dvěma sty zaměstnanci. Vždycky těm zakladatelům říkám: Kdybyste vybírali technologa do výroby, uděláte tvrdé výběrové řízení a vezmete toho nejlepšího z trhu. Proč pro pozici generálního ředitele, na které závisí osud celé firmy, platí jiná pravidla? Dosazují se potomci, kteří pro danou roli nemají talent ani předpoklady.

Hraje v tom roli i fakt, že druhá generace už vyrůstala v úplně jiných podmínkách?

Nepochybně. Nemluvím teď o psychické stránce, protože vyrůstat pod tlakem úspěšného otce je extrémně těžké. Mluvím o materiálním zázemí. Zakladatelé v devadesátkách začínali od absolutní nuly, na koleně. Museli bojovat a přežít. Právě ten tvrdý start v nich vybudoval odolnost a brutální tah na branku. Potomci už ale dostávají do rukou fungující, vybudovaný stroj. Logicky jim pak často chybí ten hlad a dravost, které měli jejich rodiče.

Firmy ze západní Evropy to mají jinak?

Na Západě je naprosto běžné striktní oddělení rolí majitele, statutára a výkonného ředitele. Ve střední Evropě ale u malých a středních firem stále dominuje nezdravý model „tři v jednom“. Majitel je zároveň jednatel, ředitel, hlavní obchodník, technolog a občas i uklízeč. Tyto firmy často fungují na kultu osobnosti nebo spíš osobní oběti, tedy že člověk musí položit život za firmu. To je nesmysl. Po třiceti letech pak vidíte totálně vyčerpaného zakladatele, který předává firmu svému dítěti a vlastně mu říká: „Tady máš, teď můžeš dalších třicet let trpět a dřít stejně jako já.“ Většinou to pak ale nedopadne dobře. Pokud budujete firmu a nemáte čas vychovávat potomky, ti pak firmu s velkou pravděpodobností pohřbí.

Jak by tedy mělo ideální generační předání vypadat?

Potomkům bychom měli předávat především roli osvícených vlastníků. Měli by dokonale rozumět správě majetku, strategii a dlouhodobému směřování rodinného klanu. To ale automaticky neznamená, že musí sedět v křesle generálního ředitele. Výkonné řízení firmy je profesionální disciplína jako každá jiná. Když potřebujete špičkového CEO, jednoduše si ho najměte. Potomci jsou přirozeně dědicové. Ale ne nutně následovníci. Většina zakladatelů však zná jen svou cestu a nutí své potomky, aby dělali a žili to samé, co oni. Je to pochopitelné, a přitom nesmyslné. Už jen proto, že potomci nezačnou od nuly jako zakladatelé, což úplně mění dynamiku a kontext celé situace.

Jak ale majitel rodinné firmy pozná, že se jeho potomek na řízení firmy hodí? Statistiky přežití rodinných firem v Česku ukazují, že do druhé generace úspěšně přejde zhruba jen třetina podniků a do třetí přežije jen 16 až 17 procent.

Přesně tak. Základní princip je přitom jednoduchý: na housle by měl hrát ten, kdo na ně umí hrát nejlépe. A to potomek zakladatele zpravidla nebývá. Jen asi zhruba u dvaceti procent nástupců vidíme, že předpoklady mají. Někdy jim ale chybí to nejdůležitější: motivace. Můžete mít v garáži supersport se čtyřmi sty koňmi, ale když do něj nenalejete benzin, nikam neodjedete. Moje rada zakladatelům je pragmatická: Postavte svého potomka do stejného výběrového řízení jako externí kandidáty. Pokud zvítězí na základě schopností, ať firmu řídí. Pokud ne, ať kontroluje byznys z pozice majitele a exekutivu přenechá profesionálovi.

V čem jsou podle vás západní rodinné firmy v otázce generačního předávání dál než ty české?

Rozdíl mezi západním stylem a postkomunistickým blokem je obrovský. Na Západě mají rodinné firmy staletou tradici, v Japonsku najdete podniky staré tisíc let. V Evropě se rodinné klany naučily spravovat majetek napříč generacemi, je to v podstatě novodobá forma šlechty. Vědí, jak majetek předávat, aniž by svým dětem zničili život, a zároveň tím neshodili samotný byznys. Podívejte se na obry jako Bosch, BMW, Volkswagen nebo Victorinox. Jsou to čistě rodinné firmy, ale majitelská role je totálně odříznutá od operativy. Kdyby dnes majitel přišel do vývojového centra BMW a chtěl konstruktérům mluvit do designu nové řady, podívali by se na něj jako na blázna. Majitel vyjadřuje názor v dozorčí či správní radě, ale neřídí každodenní provoz na dílně.

Proč to tak není v Česku?

Tuzemským zakladatelům zkrátka chybí zdravý odstup a historická praxe. Odstřihnout se od svého životního dítěte je extrémně náročný psychologický proces. Podnikatelé mi často zoufale říkají, že se toho nedokáží vzdát. A já jim naprosto otevřeně odpovídám, že místo investičního poradce občas potřebují spíš kvalitního terapeuta. A to myslím naprosto vážně.

To je poměrně ostré vyjádření.

Ano, a za tato upřímná slova mě část majitelů rodinných firem zrovna v lásce nemá.  Oni ty chyby sami vidí, ale neradi je slyší.

Lidé s velkým egem ale pomoc terapeuta příliš nevyhledávají, spíš své slabiny maskují.

Vstupuje do toho ještě jeden silný faktor: moc, status a peníze. Člověk, který zažil vrcholný úspěch a finanční hojnost, se toho nechce vzdát. Je to tvrdá závislost. Jenže když majitel manipuluje s realitou, mění výklady podle situace a dělá ze zaměstnanců blázny, kteří vidí, že čísla a činy nesedí, nemůže to fungovat. Všechno se odvíjí od vnitřního nastavení šéfa. Skrze sebereflexi a poznání sebe sama může kvalitní terapeut opravdu pomoci. Už Sokrates říkal: „Poznej sám sebe.“ Když podnikatel zvládne sám sebe, naučí se vnitřní disciplíně a férovosti, má to na firmu zásadní pozitivní dopad.

Posouvá se už český trh k tomu, že firmy neřídí jeden „osvícený vůdce“, ale profesionální management?

U pětadevadesáti procent malých a středních firem v Česku firmu stále reálně a direktivně řídí jeden člověk, majitel. A to je ten největší balvan. Ve velkých korporacích už majitelé do operativy nezasahují, protože vědí, že by firmu brzdili. Typický český zakladatel ale sedí v kanceláři, je nonstop na telefonu, má desítky zmeškaných hovorů denně a žije v permanentním stresu. A paradoxně se bojí odejít, protože bez fabriky netuší, co by se svým životem dělal. Návrat do normální reality je proces, ale existuje i jiný svět než ten výhradně byznysový proložený víkendovými wellnes pobyty, při kterých podnikatel stejně pracuje. Já sám jsem si tím prošel a dnes je pro mě private equity mnohem zajímavější než denní řízení jedné jediné firmy. Důležité je nežít jednostranný život.

U mladé generace a technologických startupů je ale mentalita odlišná. Ti přece byznys zakládají s jasným cílem ho škálovat a co nejdříve prodat.

To je pravda, ale i v tomto dravém prostředí platí jedno neúprosné investiční pravidlo: pokud je jakákoliv firma stoprocentně závislá na svém zakladateli, investor její hodnotu automaticky srazí klidně o desítky procent dolů. Pokud chcete firmu jednou úspěšně a draze prodat, musíte ji od prvního dne budovat tak, aby na vás jako na osobě nebyla závislá. Každý investor chce koupit funkční systém, ne jednoho uštvaného člověka, bez kterého se všechno zastaví.

Získali jste certifikaci společnosti Dun & Bradstreet. Vítáte ji hlavně kvůli obchodním partnerům?

Ano. Vnímáme ji především jako nezávislé potvrzení finanční stability, důvěryhodnosti a dlouhodobě odpovědného řízení firmy. V byznysu důvěra rozhoduje a jsme rádi, že naši obchodní partneři mají k dispozici objektivní ocenění od respektované mezinárodní autority.

Pomohla by vám tato certifikace při expanzi na zahraniční trhy?

Určitě ano. Při vstupu na nové trhy nás potenciální klienti a partneři často neznají osobně, a proto je důvěryhodnost klíčová. Certifikace od Dun & Bradstreet představuje mezinárodně srozumitelný signál finanční stability a kvality, který může pomoci rychleji otevírat dveře k novým obchodním příležitostem.