Zkvalitnění práce s daty a vyšší kapitálová vybavenost jsou podle Luboše Zítky, finančního ředitele Citibank ČR a SK, hlavními tématy, které v současnosti zaměstnávají finanční ředitele společností nejen ve finančním sektoru. Citibank, nadnárodní finanční instituce s více než 200letou historií, prošla koronakrizí díky silnému zázemí a tradičně odpovědné obchodní politice bez potíží a jak říká Luboš Zítka, žádné zprávy jsou v tomto ohledu dobré zprávy. V rozhovoru se tak mohl více věnovat otázce budoucnosti finančního řízení firem.
Co je dnes hlavním trendem v oblasti finančního řízení firem?
Trendů bude asi více, nicméně velkým tématem je v každém případě kvalita práce s daty, což se netýká jen světa financí, ale byznysu obecně. Každá velká firma, finanční skupinu Citi nevyjímaje, obdrží od svých zákazníků a partnerů obrovské množství dat. Ta je potřeba nějakým způsobem uchovávat, nějak s nimi nakládat a v neposlední řadě je také využívat v souladu se všemi pravidly. Do budoucna v tom jistě bude hrát významnou roli digitalizace a já vidím jako jeden z trendů finančního řízení právě zapojování dílčích nástrojů digitalizace, jako je automatizace, strojové učení a další, do správy dat. Rád bych ale zmínil obecné pravidlo, že kvalita výstupu zcela odpovídá kvalitě vstupu. Nepřeceňujme tedy nástroj, kterým se jedno transformuje v druhé.
S rozvojem digitalizace souvisí i silnější zaměření na vizualizaci dat ve smyslu zobrazování očekávaného vývoje a situací, kterým bude finanční řízení podniků vystaveno. Doposud bylo běžné, že získaná data sloužila v první řadě jako nástroj zobrazení minulosti, například finančního hospodaření podniku. Vítězilo statistické hledisko, což má zejména v regulovaném odvětví, kde jsou činné právě banky, velký význam. Data v takovém případě slouží k sestavování všemožných zpráv a výkazů, jež regulátor vyžaduje. Bude to platit stále, ovšem budoucnost finančního řízení bude podle mne vyžadovat také významnější využívání získaných dat pro plánování, včetně třeba tvorby modelových situací a přesnějšího odhadování příštích trendů.
Jak se na utváření obecných trendů v oblasti finančního řízení firem podepsala pandemie covidu?
Koronakrize mimo jiné poukázala na důležitost kapitálové vybavenosti, důraz na toto kritérium se nyní stává také silným trendem. V Citibank si zakládáme na tom, že pokud je to na základě finančních výsledků možné, vracíme část vypůjčeného kapitálu našim akcionářům, což ale můžeme dělat jenom v případě, že je naše kapitálová vybavenost dostatečná i na to, abychom bez větších problémů překonali případné výkyvy. K ověření kapitálové vybavenosti slouží například zátěžové testy pravidelně prováděné ze strany regulátora. Citibank v těchto testech vychází tradičně velmi dobře.
Covidová opatření jasně ukázala, že bez dostatečně vysokého kapitálu může prakticky jakákoliv firma poměrně rychle skončit v insolvenci. A bohužel nás tento vývoj z velké části teprve čeká, po skončení vládních stimulů teprve uvidíme, jak obezřetně kdo nakládal s kapitálem. Od nás, jako od banky, se pochopitelně čeká, že nás problémy tohoto druhu nepostihují a budeme vždy schopni dostát veškerým svým závazkům.
| „Pro každou situaci v životě platí, že problém nelze vyřešit myšlením, které jej vytvořilo. To řekl Albert Einstein a platí to úplně na všechny oblasti lidského počínání. Bohužel ne vždy si to při řešení problémů, ať už jde o jakýkoliv obor, uvědomujeme.“ |
Hovořil jste o významu digitalizace řízení firemních financí. Bude tento nezvratně postupující proces přinášet i nějaká významná rizika či úskalí?
Úskalím očekávaného vývoje na tomto poli, tedy vývoje, jehož významným, ne-li hlavním aspektem bude digitalizace, je naše myšlení, pokud si digitalizaci představujeme tak, že do firmy nakoupíme perfektní software či jiný nástroj, a máme vyhráno. Takto se zastaralých schémat, jež jsou ve firemních procesech přítomny, nezbavíme. Prvním krokem vedení každé firmy proto musí být dokonalé zmapování současného stavu firemních procesů, způsobu získávání a využívání dat a následně co nejpřesnější definování očekávaného rozvoje. Je důležité vědět, jakým způsobem firma zvládá změny obecně, může nám to pomoci v nastavení realistických očekávání. Dále je třeba co nejlépe popsat, jakým způsobem chceme nadále s informacemi a daty pracovat a co od jejich zpracování očekáváme. A to může být v různých firmách značně odlišné, samozřejmě hlavně v závislosti na oboru podnikání.
Co je v tomto smyslu klíčové pro Citibank?
I pro nás, jako subjekt podnikající v regulovaném odvětví, je vždy zásadní uspokojit potřeby klienta a nepochybně to také musí ekonomicky dávat smysl. Ovšem v každém aspektu naší činnosti bude více než kdy jindy důležité, aby na prvním místě byla hodnota pro klienta. To předpokládá dokonalou znalost byznysu klienta a také vzájemnou informační otevřenost. Takto se buduje důvěra.
V bankovním sektoru je neméně důležitá otázka compliance. My jako finanční instituce vlastně svým způsobem prodáváme důvěru a naši důvěryhodnost tedy nesmíme za žádnou cenu oslabit.
Jaké kroky tedy ve jménu digitalizace finančního řízení čekají Citibank?
V Citi se celosvětově zabýváme zejména automatizací transakčních typů činností (zejména oblast regulatorního reportingu), či simulací vlivu budoucích událostí na kapitál firmy. Důsledně se koukáme na naše aktivity a tam, kde lze zajistit kvalitu omezením lidského vstupu, jdeme touto cestou. Další oblastí je jistě kvalitativní změna v prezentování informací, kdy již nejde o suchá čísla, ale zasazení dat do obecnějšího rámce fungování firmy i trhu. V této souvislosti je důležité mít vždy na paměti, že automatizace se hodí zejména tam, kde nehrozí omezení vypovídající schopnosti informací z důvodu různé interpretace spojené se specifickou znalostí, lokální legislativou a podobně. Nezapomínejme, že čísla je vždy nutné zasadit do širšího rámce, to nám plně automatizovaný report sám o sobě většinou neposkytne. Proto se domnívám, že potřeba zkušených uživatelů informací do budoucna spíše vzroste, oproti obecnému očekávání, že digitalizace vždy vede ke snížení potřeby lidské síly, a tím ke snížení nákladů na finanční funkci.
Jak by se firma měla připravit na změny, které bude další vývoj směrem k digitalizaci přinášet?
To je samozřejmě správná otázka. Osobně, když přemýšlím o nějakém novém řešení, dívám se na to, jak organizace zvládala dosavadní projekty a změny, zda se je dařilo přivést k požadovanému výsledku, zda výsledek posloužil záměru, který jsme měli, zda jsme výstupy dokázali adekvátním způsobem využít. Zjistíme-li že celý projekt sice vypadá hezky v Powerpointu, ale jeho dopad na fungování firmy a její výsledky je minimální, digitalizace nám s tím nepomůže, nespasí nás. Má-li být digitalizace v našem prostředí očekávaným přínosem, mnohdy budeme muset začít přemýšlet jinak. S digitalizací to prostě musíte myslet vážně, jinak ten proces neskončí úspěšně.
Zmínil jsem se o vyhodnocování stávajících nebo dříve realizovaných projektů. V této souvislosti bych rád uvedl, že mi dnes obecně na trhu chybí cílená edukace o tom, jak vést projekty, jak je ukončovat, jak je vyhodnocovat a také jaké mohou být důsledky častého selhání projektů na firmu a její zaměstnance. Než se totiž pustíme do jakékoliv velké změny, podívejme se raději na to, jak ve firmě probíhaly naše dosavadní projekty. Pokud nedopadly dobře, ptejme se proč. Pokládejme si otázku, zda máme dostatek kvalitních lidí, zde máme k zamýšlené změně potřebnou podporu a zda máme k dispozici všechny požadované zdroje. Možná zjistíme, že tomu tak není, a právě na těchto věcech je třeba zapracovat dřív, než se pustíme do dalšího projektu, kterým má být třeba digitalizace finančního managementu. Digitalizace opravdu nebude probíhat jako výměna staré věci za novou. Musí ji provázet změna firemních procesů a v zásadě změna myšlení.
Mělo by finanční oddělení v budoucnu byznys podporovat, nebo spíše hlídat?
Nemyslím si, že je třeba to takto oddělovat. Pravdou je, že ve firmách, kde jsem doposud pracoval, fungovalo finanční oddělení na můj vkus až příliš odděleně od ostatních. Sbírali jsme data o byznysu, který daná společnost dělala, a z těch dat jsme vytvářeli různé zprávy a reporty. Ty jsou z určitého pohledu nutné, ovšem lidé, kteří ve firmě skutečně dělají byznys v tom smyslu, že do firmy nosí peníze, se na tuto práci dívají jako na něco, co zase zpracovali ti z finančního. Reporting bude vždy součástí finančního řízení, ale v Citi se snažíme o to, abychom jako finanční oddělení ve společnosti více působili i v oblasti poradenské. V praxi jde o to uvolnit si kapacity na častější a efektivnější komunikaci s právním oddělením, s compliance, s obchodním oddělením... Finanční oddělení nesmí být vnímáno jako oddělená jednotka, ale jako integrální část celého byznysu. Náš generální ředitel Michal Nebeský to popisuje velmi stručně, ale jasně: We are all in the business. Unikátnost finančního oddělení vidím právě v jeho multidisciplinárním potenciálu a vhledu napříč firmou, který se naplno projeví, až se s pomocí digitalizace zbavíme rutinních aktivit a v interakci s ostatními kolegy ve firmě naplno využijeme naše poradní a vzdělávací schopnosti. Z pohledu řešených témat a očekávání se role finančního ředitele může do budoucna ještě více blížit roli generální ředitele. Mojí vizí je, že finanční oddělení bude se svou komplexní znalostí firmy v poradenské roli ve hře už na samém začátku byznysu, kdy může ze svého pohledu vyhodnotit aspekty, které třeba obchodník nemusí vždy vnímat.
Jak se na chodu finančního oddělení v Citibank projevila pandemie covid-19?
Ověřili jsme si, že dokážeme plnohodnotně fungovat z domova. Naše interní komunikace a spolupráce tím nijak neutrpěla, za což patří velký dík kolegům z IT oddělení, a potvrdilo se, že přístup, kdy sestavujeme jednotlivé pracovní týmy tak, aby dokázaly fungovat maximálně samostatně, je správný. Výkony našich zaměstnanců se dávno neměří časem odseděným v kanceláři, kritéria jsou v našem odvětví jiná.
V době rapidních změn charakteru práce, nejen v našem odvětví, je velmi důležité, aby vysoké pracovní nároky šly ruku v ruce se zachováním osobní autonomie a plnohodnotného mimopracovního života zaměstnanců. Jedině tak lze z dlouhodobého pohledu uspět. Takže z tohoto pohledu nás lockdown zaskočit neměl a také nezaskočil.
Ještě důležitější ale je, že jsme dokázali bez jakýchkoliv problémů obsluhovat klienty. Citi má celosvětově připravené plány a modely fungování, které pokrývají i poměrně nestandardní situace, a pandemie covid-19 takovou situací byla. Ale 200 let trvající historie Citi už viděla i horší scénáře a to, že je Citi stále tady a zejména to, jakým způsobem funguje i v časech, které byznysu nepřejí, potvrzuje, že svoji práci děláme dobře.
Znamená to, že Citibank ani v Česku nemusela pod vlivem událostí posledních měsíců nikterak upravovat byznys plán pro nejbližší období?
Určitě ne, naše plány zůstávají stejné. Jako banka obsluhující výhradně korporátní klientelu chceme být na trhu vidět ještě více než doposud. Cílem stanoveným pro nejbližší budoucnost je ovšem také významnější průnik do komerčního bankovnictví, tedy menších a středně velkých firem v oblasti nové ekonomiky. Zajímavé jsou pro nás zejména firmy, které mají za sebou start-up fázi, jsou velice rychle rostoucí a chtějí expandovat za hranice České republiky. Přístup k naší globální síti, mezinárodním bankovním řešením a digitálním produktům jsou naší velkou přidanou hodnotou. Skvělým příkladem jsou české e-commerce společnosti, které zaznamenaly v posledních měsících nárůst o desítky procent a chtějí dále mezinárodně růst.
Luboš Zítka (42)
Na pozici finančního ředitele Citibank CZ&SK působí od června 2018, před tím byl šéfem daňového oddělení. Do Citibank přišel v roce 2016 z NN Group, v minulosti pracoval také pro PricewaterhouseCoopers CZ. Vystudoval práva na Karlově univerzitě a finance a účetnictví na VŠE.
