Slušná mzda, firemní auto, prostor pro seberealizaci a pokud možno, nepracovat 18 hodin denně. I tak často vypadají požadavky současné mladé generace, která se přichází ucházet o místo v průmyslově-technologické skupině Czechoslovak Group (CSG). „Na rozdíl od předchozích generací dnešní mladí přesně vědí, co chtějí. Vidíme ale, že ne všichni mají chuť rozhodovat a vést lidi,“ říká Alena Kozáková, manažerka lidských zdrojů CSG.
Co chtějí dnes v práci dnešní mladí lidé?
Poměry na současném trhu práce připomínají diskusi, která se vedla ohledně lékařů. Mladí prostě už nechtějí to obrovské množství přesčasů, nechtějí být neustále na příjmu, nechtějí pracovat tolik o víkendech. Podobná očekávání mají i mladí lidé, kteří přicházejí k nám.
Na rozdíl od předchozích generací ale zase přesně vědí, co chtějí. Pokud něco umí, tak i přesně vědí, co nabízejí. Chtějí za to slušnou mzdu, slušné benefity, z nichž asi nejvyhledávanějším je firemní vozidlo, a nechtějí pracovat 18 hodin denně. Ne vždy si kandidáti plně uvědomují, že pozice, které u nás nabízíme, jsou spjaté s nutností rozhodovat a nést odpovědnost. Vnímáme, že právě rozhodování do jejich portfolia přání a tužeb nezapadá. Chtějí být součástí týmu, přinést do něj svoji odbornost, realizovat se v něm, ale netouží být velkými lídry.
Když si vybavím sama sebe, jak jsem procházela různými pozicemi, tak mě zajímalo, jaké to je vést lidi. Priority mladých jsou zkrátka jiné. Místo řízení druhých je zajímá uplatnění jejich odborných znalostí. Někdy narážíme na vysoké finanční požadavky, které opírají o zkušenosti nabyté v zahraničí.
Jak se s touto situací vypořádáváte?
Kolegové odpovědní za nábor pečlivě hledají a vybírají vhodné kandidáty. Ve firmách se snažíme k lidem odcházejícím do penze přiřadit adekvátní nástupce. Jenže manažer, ať chce nebo nechce, bývá denně dvanáct, nebo i více hodin na telefonu. Zvlášť v našem podnikání, kde jsou rychlost a kvalita rozhodnutí mnohdy klíčové pro získání zakázky. Pokud mezi mladými nástupci najdeme i takové, kteří do těch manažerských pozic směřují, tak to oceníme. Ale je jich méně, než bychom potřebovali.
Je v tom nějaký rozdíl mezi Českem a jinými zeměmi?
Česko a Slovensko jsou na tom řekla bych podobně. Schází zkušení lidé, kteří mají zájem dále růst a vložit vědomosti nabyté v předchozích zaměstnáních do klíčových manažerských rolí. Jinde v zahraničí bych řekla, že je lidí se zkušenostmi, kteří jsou dostupní a mají zájem o vyšší manažerské pozice, víc.
S čím dalším se u mladších uchazečů setkáváte?
Překvapivě se stává, že neumí dobře anglicky nebo neumí v cizím jazyce prezentovat. Domnívala jsem se, že dnešní absolventi škol budou mluvit plynně anglicky. Ukazuje se, že pokud při studiu nebo po něm neměli možnost zdokonalit se v jazyce v zahraničí nebo takové možnosti nevyužili, schází jim potom jistota v projevu. Na druhé straně přicházejí uchazeči nejen se skvělou angličtinou, ale i s výbornou znalostí jiného světového jazyka. A to je radost.
Řekla bych, že je to hodně o tom, zda mají příležitost cizí jazyk používat. Tedy třeba při cestování. Pokud tu možnost a potřebu někdo nemá, tak se zdokonalovat nebude.
Ještě nedávno jsme ve skupině nepotřebovali, aby zaměstnanci hovořili anglicky, vše vycházelo z charakteru podnikání té, které firmy. Jako celek nás ale ovlivnily zahraniční akvizice, které otevřely nové požadavky na znalosti včetně těch jazykových. Proto teď při náboru nových zaměstnanců uvádíme angličtinu jako jeden z kvalifikačních požadavků.
Vaše skupina má nyní už celosvětově více než 10 tisíc zaměstnanců. Jak se daří sladit různé pracovní kultury v rámci jedné společnosti?
Pomáhají nám v tom standardizované kroky a definované postupy, takzvaný integrační manuál, na jehož základě postupujeme v integracích jednotně a logicky. A taková pravidla máme i pro oblast lidských zdrojů. Ale ne vždy je to pro zahraniční partnery jednoduché a integrace vyžaduje čas. Jedna z akvizicí v Itálii nám ukázala, že i když dva dělají totéž, nemusí to být totéž. Při integraci stanovování ročních cílů pro vrcholový management jsme narazili na zcela jiné zvyklosti, jiná očekávání, a dokonce i jinou formu. Tak, jak to máme u nás, bylo pro kolegy z Itálie úplně nové. Včetně vazby odměn na tyto cíle.
Letos poprvé jste spustili mezinárodní fungování vašeho talentového programu. S čím vám ve firmě pomáhá?
Tvoříme si líheň talentů. Každý rok nám tento program pomáhá definovat skupinu lidí, které si chceme opečovávat, a do které můžeme sáhnout, pokud potřebujeme obsadit klíčové pozice ve firmě i ve skupině. Taky se během programu dozvídáme, jaké mají talenti ambice a zda je umíme naplnit.
Jak konkrétně program funguje?
Programu se zúčastní maximálně třicet lidí. Účastník je nominován svým nadřízeným a přinese si zadání projektu, který v tom roce má zpracovat. Může jít o konstruktéra, obchodníka ale i mistra. Některé projekty jsou pak velmi úspěšné a v několika případech úspěšný projekt v Talent programu nastartoval významnou změnu v kariéře daného talenta. Například současný technický ředitel Job Air Technic takto ještě před nástupem do této funkce zabodoval s nafukovací rampou pro vykládání letadel, která se dnes skutečně používá.
Do roku 2023 byl program určen Čechům a Slovákům. Od letoška bude s mezinárodní účastí a některé jeho semináře proběhnou v angličtině. Vyzkoušíme si tak jazykové schopnosti našich talentů a zejména i způsobilost prezentovat v cizím jazyce a navazovat kontakty. Slibujeme si, že i tento program může pomoci našim zaměstnancům zvýšit zájem o angličtinu.
Jak se podle vás mění svět HR?
Pro nás se mění obrovsky. Především proto, že už dávno nejsme jen česká a slovenská firma. Museli jsme se vypořádat s tlakem, který přišel s akvírováním zahraničních společností a s existencí vztahů s novými kolegy v zahraničí. Velký vliv má rostoucí poptávka po našich výrobcích a službách. To jsou, řekla bych, zdroje změn, které ovlivnily mimo jiné i systém vzdělávání, včetně restartu jazykového vzdělávání.
Co konkrétně znamená nárůst poptávky pro vaše zaměstnance?
Stáváme se mezinárodní společností a už jen tím vytváříme nové možnosti pro naše zaměstnance. Mají šanci pracovat v zahraničních týmech i přímo v zahraničí. Měníme strukturu benefitů, zavedli jsme e-learning a v jeho rámci mohou studovat kdykoliv a kdekoliv. Ale i nabídka benefitů má své hranice. Nechceme zaměstnancům jen předepisovat cesty rozvoje. Velký důraz klademe na sebemotivaci našich zaměstnanců a oceňujeme jejich vlastní zájem o odborný růst.
Alena Kozáková
Je manažerkou pro lidské zdroje Czechoslovak Group. Vystudovala práva na Masarykově univerzitě v Brně a manažerské dovednosti na Nottingham Trent University při VUT v Brně. Před příchodem do CSG působila ve Vagónce Studénka a jako ředitelka lidských zdrojů pro střední a východní Evropu v Iveco Czech Republic, dříve Karosa. Ve své nynější pozici je od léta roku 2021. Spadá pod ní oblast HR v několika desítkách firem v sedmi zemích.
