Je ta sklenice poloprázdná, nebo poloplná? Podle Josepha Grubera, ředitele HR oddělení Philip Morris pro Česko, Slovensko a Maďarsko, může být způsob myšlení jedním z důležitých faktorů, které rozhodují o atraktivitě uchazeče. Sám má zkušenosti nejen z českého, ale také švýcarského, amerického nebo izraelského pracovního trhu. Na tom českém mu kromě pozitivního myšlení trochu chybí i určitá inovační kreativita. „Myslím, že to může být dané minulostí. Lidé, kteří zažili komunismus, byli zvyklí, že není vhodné vyčnívat z davu, být odlišný a jít proti většině,“ upřesňuje.
Jak si český pracovní trh stojí v porovnání s dalšími zeměmi, ve kterých jste působil? Je něco, co vás tady překvapilo?
Myslím, že český pracovní trh se od ostatních evropských zemí – minimálně v rámci Evropské unie – příliš neliší. Předpisy sice nejsou úplně stejné, jsou ale velmi podobné. Nicméně když se podíváme na země mimo EU, tam už jsou rozdíly významnější. Například pokud jde o mobilitu zaměstnanců, která je na evropských trzích mnohem omezenější. Lidé jsou tu více zakořenění, jsou zvyklí na své komunity a města, která nechtějí opouštět kvůli práci. Výjimkou jsou situace, kdy se někdo stěhuje do zahraničí. To pak obvykle vidíme postup směrem na západ, tedy z Česka třeba do Německa. Když se ale podíváme na Spojené státy, tam je stěhování za prací mnohem častější. Lidé jsou ochotni překonávat i velké vzdálenosti. To znamená, že je tam mnohem větší flexibilita trhu práce. Z toho ale často pramení méně jistot pro zaměstnance a více možností pro firmy.
A co když porovnáme produktivitu práce? Jak si vedou Češi?
Těžko se porovnává a generalizuje, který národ je produktivnější než jiný. Mohu hodnotit jen zaměstnance, se kterými jsem se tu setkal, a ti všichni pracují velmi tvrdě, s velkým nasazením a snaží se přinášet co nejlepší výsledky. Hodně také dbají na efektivitu práce, což je za mě to nejdůležitější.
Odpovídá jejich produktivita odměnám, nebo třeba v porovnání s Německem a dalšími zeměmi pracujeme podobně, ale za méně peněz?
Někdy to může vypadat nespravedlivě, když vidíme příjmy v sousedních zemích, máme ale tendenci zapomínat, že se liší i životní úroveň a s ní spojené náklady. Například v porovnání s Německem máme sice v Česku nižší platy, jsou tu ale také stále nižší náklady na život.
Jaká je aktuální situace na pracovním trhu ve Spojených státech nebo v Izraeli, kde jste také působil? Je něco, v čem bychom se mohli inspirovat, nebo jsme naopak v něčem dál my?
Myslím, že Česko je napřed v mnoha věcech. Možná to souvisí i s některými průmyslovými odvětvími, která tu tradičně mají silné postavení. Co mi ale v Česku třeba v porovnání s Izraelem hodně chybí, je jistá úroveň „inovační kreativity“. V Izraeli je všechno o inovacích. Vzniká tam hodně startupů, objevují se pořád nové nápady, které se rychle realizují a putují dál do světa.
Čím to je, že u nás něco takového chybí?
Nejsem si tím úplně jistý, může to být dané minulostí. Lidé byli zvyklí, že není vhodné vyčnívat z davu, být odlišný a jít proti většině. Oceňujeme lidi, kteří zariskují a vyjde jim to. Jak se ale díváme na ty, kterým se tak nedaří? V české společnosti může být strach z toho být označen jako ten, kdo prohrál. Inovativní podnikatel ale riskovat často musí. Dalším důvodem pak může být obrovská byrokratická zátěž, která v Evropě založení vlastní firmy provází. Máme tu množství předpisů a požadavků, které je třeba splnit. Ve Spojených státech nebo Izraeli je to přesně naopak. Založení firmy je jednodušší, předpisy tam nejsou tak přísné.
Co by mohli zaměstnanci a zaměstnavatelé v Česku změnit, aby se trh práce dál zlepšoval?
Myslím, že Čechům trochu chybí pozitivní myšlení. Častěji vidí tu pomyslnou sklenici poloprázdnou. Třeba když někdo přijede v drahém autě, pro Američany se takový člověk stane motivací, Češi si ale mnohem častěji řeknou, že je za tím nějaký pochybný byznys. Když tady někomu řeknu, že je venku krásně, obvykle přijde odpověď, že za chvíli stejně začne pršet. Je to o prožívání přítomného okamžiku a zjištění, že zítřky možná vůbec nemusejí být tak špatné. Myslím, že když někdo přemýšlí pozitivně, může na pracovním trhu dost vyčnívat a má pak větší šanci na získání vysněné práce. Každý HR specialista hledá člověka, který nabídne něco nového, unikátního. Na firmách pak je, aby pro své zaměstnance vytvořily místo, kde mohou být kreativní a přicházet s nápady. Není nic horšího než příliš skeptické vedení, které zabíjí všechny nápady hned na začátku. Jako společnost, která si klade za cíl co největší inovace, potřebujeme přesný opak. Nejlepší nápady mohou přijít odkudkoli, nejen od těch nejseniornějších a nejvýše postavených zaměstnanců.
Vy osobně vedete HR oddělení, které se jmenuje „People & Culture“. Proč právě takový název?
Je to přesné vyjádření toho, o čem naše práce je. Produkty klidně můžete kopírovat, ale lidi ani kulturu nezkopírujete. K vytváření zdravé a unikátní kultury, která je pro firmu klíčová, přitom přispívá každý jednotlivec. Proto se v naší firmě zaměřujeme individuálně na každého člověka a všímáme si jeho dovedností, potřeb a přání.
Jakým způsobem přispívá k nastavení a udržování firemní kultury samotné HR oddělení?
Je to jedna z našich hlavních funkcí. Chápeme, že aby zaměstnanci mohli vytvářet zdravou firemní kulturu, musíme uspokojit jejich přání a potřeby. Mezi ně často patří i požadavek, aby zaměstnavatel pomohl v oblastech, kterým vláda nevěnuje tolik pozornosti, a vyplnil tak pomyslnou mezeru. Zabýváme se proto celou řadou otázek včetně toho, jak dlouhá by měla být mateřská nebo rodičovská dovolená pro muže a ženy, jaké jsou férové podmínky v případě nemoci nebo jak řešit obtížnou finanční situaci zaměstnanců v období vysoké inflace. Zkrátka jaká by měla být role zaměstnavatele kromě standardního poskytování práce a odměny za ni. To je jen příklad jedné z mnoha aktivit našeho HR.
Velkým tématem je pay gap, tedy nerovnost v odměňování mužů a žen. Jakým způsobem u vás řešíte tuto problematiku?
Jsem hrdý na to, že v naší společnosti pay gap mezi ženami a muži na srovnatelných pozicích není. Jako první jsme v Česku získali certifikát zaměstnavatele s rovnými platovými podmínkami. Všechno to hodnotí externí auditoři, kteří kontrolují, jestli muži za stejnou práci neberou víc než ženy.
Vaše firma v posledních letech významně změnila směr svého dalšího působení. Narážím teď na myšlenku „budoucnosti bez dýmu“. Jak se taková změna rodila a jakou úlohu v tom sehrálo HR oddělení?
V určité chvíli jsme měli schopnosti, vědecké poznatky a finanční prostředky na to, abychom udělali zásadní – a podle mě správný – krok vpřed. Naší ambicí bylo vytvořit alternativu k tradičním cigaretám, která bude pro kuřáky méně škodlivá. Pokud jde o roli našeho oddělení, potřebovali jsme se z čistě B2B společnosti (z anglického business to business, tedy obchodník obchodníkovi – pozn. red.) změnit na B2C (z anglického business to customer, tedy obchodník zákazníkovi – pozn. red.). Otevřeli jsme vlastní obchody, přesunuli se více do e-commerce a digitálního prostoru jako takového. Začali jsme také otevírat dveře naší firmy světu, aby nás lidé lépe poznali a abychom mohli bojovat se stigmaty, nabírat nové talenty a ukázat, že jsme dobrým zaměstnavatelem.
Tabákové společnosti mohou být v mnoha ohledech považované za kontroverzní. Je těžké budovat značku s takovou zátěží?
Bourání předsudků je pro nás velkou výzvou. Na pohovorech se ještě dnes občas setkávám s otázkou, jestli u nás zaměstnanci musejí kouřit. To je a samozřejmě vždy byl nesmysl. Snažíme se zájemcům ukazovat, že nabízíme špičkové, inspirativní profesionální pracovní prostředí, kde se lze učit novým věcem a budovat globální značku. Samozřejmě se pořád najdou i lidé, kteří by se u nás angažovat nechtěli a to je naprosto v pořádku.
Joseph L. Gruber (42) Pracovní zkušenosti získával v oblasti lidských zdrojů a poradenských služeb. Působil nejen ve Spojených státech, ale v rámci Philip Morris International i v Izraeli nebo ve Švýcarsku. Dnes žije v Praze a je ředitelem HR oddělení People & Culture společnosti Philip Morris pro Česko, Slovensko a Maďarsko. |
