Ve zdravotnictví neprobíhají žádné skutečné reformy, říká Jan Blaško, majitel soukromé zdravotnické skupiny EUC

Potkáváme se spolu v době, kdy ve vaší společnosti EUC probíhá hodně změn, máte za sebou zároveň čerstvé ekonomické výsledky. Jak si byznysově stojíte?

Může to působit zvláštně, ale firma je na tom opravdu dobře. Máme nejlepší výsledky ve své historii a věříme, že ještě lepší přijdou. Nehledě na dobrý výkon firmy nás ale opustil generální ředitel. Zní to paradoxně, ale i když se firmě velmi daří, musí dělat změny. A ředitel je tvůrcem a hybatelem změn. Nemůže jen zůstat stát, nebo změny dokonce blokovat.

Kromě odchodu ředitele dochází také k dalším změnám ve vedení firmy. Proč?

Ve zdravotnictví se teď děje hodně věcí. Jsme soukromá firma, malý hráč na trhu, na kterém celkové výdaje přesahují pět set miliard korun. Náš nekonsolidovaný obrat je 6,75 miliardy. Jsme jen drobek trhu. Bohužel směr, kterým se české zdravotnictví ubírá, není ten, kvůli němuž jsem do něj před patnácti lety investoval. A protože se situace nevyvíjí dobře, musíme se na to jako firma připravit a jednat.

Co vám konkrétně na současném směru zdravotnictví vadí?

Neprobíhají žádné skutečné reformy, jen kosmetické úpravy. Peníze, které přišly během covidu, šly na platy. A ty už dolů nepůjdou. Dnes paradoxně platíme našemu personálu méně než státní nemocnice, což je světový unikát. Soukromý sektor by měl normálně platit víc, ale u nás to tak není. Co nabízíme místo toho? Lepší podmínky pro život – víc volna, čas na cvičení, na vlastní zdraví, ale hlavně čas na rodinu.

Jak je dnes z hlediska struktury členěn váš zdravotnický segment?

EUC se skládá ze tří částí, které máme rozdělené ve třech fondech pod maltskou strukturou Tuffieh Funds SICAV. První fond je samotné EUC, což je sedmnáct klinik, lékárny, mamografický screening, kde máme asi čtvrtinu trhu, laboratoře, ambulantní péče a nově i domácí péče. Druhý fond zahrnuje zdravotnické nemovitosti, kde vlastníme prostory, které částečně pronajímáme i jiným subjektům. Třetí fond je Canadian Medical, což je takový náš šperk.

Největší část byznysu tedy tvoří samotné EUC?

Přesně tak. Canadian Medical má obrat zhruba 1,16 miliardy, nemovitosti asi tři sta milionů a zbytek z celkových 6,75 miliardy tvoří EUC. Je to největší ambulantní firma v Česku s rozložením po všech regionech. V některých oblastech jsme opravdu silní.

Za této komplikované situace osobně přebíráte otěže firmy a budete ji osobně řídit. Co to znamená pro EUC? Připravujete velké změny?

Nechystám revoluci. Něco určitě udělám jinak, ale hlavně půjde o větší důraz na rozvoj. Zaměříme se na nové segmenty, které nás zajímají. Už přede dvěma lety jsme investovali přes miliardu korun do domácí péče. Koupili jsme firmy Advantis Medical a Včelku. Dnes máme asi desetinu trhu, což je v tomto fragmentovaném prostředí hodně.

Jak dlouho plánujete ve vedení firmy setrvat?

Kolegům jsem pošeptal, že teď budou mít klid aspoň rok až dva. Chtěli jsme změny udělat pořádně, takže kromě předsedy představenstva odešli i další dva klíčoví lidé.

Je náročné shánět kvalitní manažery do zdravotnictví?

Manažeři jsou. Zvažoval jsem i externí kandidáty, ale do firmy o 3500 lidech potřebujete někoho silného a se zkušenostmi. A takový člověk si bude chtít věci dělat po svém. Já jsem teď neměl odvahu přivést „vlčáka“, protože firma běží dobře. Některé změny uděláme, ale není důvod k revoluci.

Objevují se spekulace o spojení odchodu předsedy představenstva s takzvanou motolskou kauzou. Můžete to komentovat?

Ty řeči běhaly a stále běhají. Ale šlo jen o časovou shodu, s EUC to vůbec nesouviselo.

A co spekulace o možném prodeji EUC nebo vstupu investorů? Takovou informaci jsem v Praze slyšel víckrát.

Každý měsíc se se mnou někdo baví o koupi firmy. Chápu ten zájem, ale neprodáváme ani Canadian Medical, ani EUC. O těch spekulacích ale vím, vznikly ze dvou důvodů. Spolu s rumunskou sítí zdravotnických zařízení Regina Maria jsme byli osloveni kvůli společnému prodeji našeho byznysu. Odmítli jsme. Plánujeme velký rozvoj Canadian Medical: Stavíme kliniky v Brně a Praze a sháníme na to investici kolem dvou miliard korun. Z toho půl miliardy by měla být vlastní ekvita. Když s tímto obcházíte bankéře a investory, začne se šířit dojem, že firmu prodáváme. Ale není to tak. Máme s Canadian Medical i EUC velké plány a prodávat je nebudeme.

Když se vrátím k začátkům rozvoje EUC: Odcházel jste z pozice ředitele pro strategii PPF v době, kdy měla tato skupina zájem o zdravotnický segment. Také se tehdy často říkávalo, že od Petra Kellnera se jen tak neodchází. Vy jste však nejen odešel, ale odešel jste s něčím, o co mohla mít PPF potenciální zájem. Jak tento přechod z PPF k vlastnímu byznysu probíhal?

Je fakt, že jsem byl první „odpadlík“. Vracel jsem se tehdy po třech letech z Číny, kde jsem stavěl Home Credit. To byl úplně jiný byznys. V PPF jsme tehdy říkali, že děláme private equity, i když se to oficiálně nesmělo. Já jsem ale chtěl zkusit něco nového. Petr Kellner byl v tomhle vždy velmi otevřený. Když viděl, že mě to už nebaví, řekl: „Dobře, běž.“ V té době už byla PPF obří korporace a mě lákalo něco menšího a jiného. Zdravotnictví tehdy nebylo privatizované a my si v PPF mysleli, že to zvládneme stejně jako banky nebo pojišťovny. Snažili jsme se koupit nemocnice Motol nebo Homolka. Dnes se tomu směju, bylo to naivní.

Nakonec PPF koupila něco mnohem menšího.

Je to tak, koupili jsme malou firmu Euroclinicum, dnešní EUC, s obratem asi 750 milionů korun. Jednu nemocnici se ztrátou jsme museli hned prodat. A já si uvědomil, že takhle to dál nejde. Petr Kellner tehdy říkal, že se chce soustředit jen na pět velkých byznysů a ostatní odříznout. Tak jsem odešel. V roce 2011 jsem založil fondy Tuffieh, což je název jedné hezké pláže na Maltě a také slovo pro „jablko“. Petrovi jsem řekl: „Hele, já si to zdravotnictví vezmu.“ A on souhlasil. Samozřejmě jsem to musel zaplatit. K tomu jsem si přibral CS Cargo, firmu, kterou jsme tehdy získali, protože investoři nám nevrátili peníze a my ji dostali i s jejich ferrari. Dnes CS Cargo považuji za velký úspěch. Je to zdravá firma se skvělým managementem, který funguje už pět let beze mě.

„Domácí péče, paliativní péče, to jsou segmenty, které dnes rostou. Soukromý sektor v tom udělal hodně,“ říká Jan Blaško, majitel skupiny EUC. | Zdroj: Alžběta Jungrová

Jak měříte úspěch? Jsou to peníze, nebo něco jiného?

Ne, penězi ho neměřím. U CS Cargo je úspěch to, že firma přežila a funguje. Byla na hraně existence a dneska jede jako hodinky. To je pro mě úspěch.

Jak dnes vnímáte potenciál EUC? Kolem je silná konkurence, vy máte na trhu jednotky procent.

Zajímavé je třeba srovnání s Rumunskem. Firma Regina Maria je výborná: Roste, provozuje ambulance i malé nemocnice. Před patnácti lety bylo rumunské zdravotnictví horší než české. My jsme od té doby vyrostli možná o řád, ale oni několikanásobně. Státní zdravotnictví tam bylo slabší a soukromý sektor ho pomohl zlepšit. U nás je to naopak: Kvalita státní péče klesá, dostupnost se zhoršuje, rostou čekací doby. To je příležitost pro soukromý sektor. Nelíbí se mi to, ale taková je realita. Canadian Medical je dnes největší síť privátních prémiových klinik v Česku, jsme asi pětkrát větší než náš nejbližší konkurent. Cesta k úspěchu nebyla jednoduchá, máme za sebou složité fúze. Máme ale výborné lidi a tým se stabilizoval. Dává nám to možnost škálovat a zvětšovat se. Poptávka roste a lidé si začínají uvědomovat, že se o své zdraví musejí postarat sami.

Téma nadstandardů ve zdravotnictví je podle vás příležitost pro firmy, jako jsou ty vaše?

Dovolím si drobnou korekci otázky. V našem případě se nebavíme o nadstandardu, ale o prémiové péči, to je velký rozdíl. Naše klíčová hodnota je v efektivní koordinaci zdravotní péče. Kvalitní odborná péče je samozřejmost, ale široké spektrum odborností je to, co Canadian Medical odlišuje. A právě v koordinaci je ta síla – díky tomu se naši klienti vyhnou dlouhému vysedávání v čekárnách, nebloudí zmateně systémem a nečekají měsíce na vyšetření. Základním nástrojem je naše aplikace myCANADIAN. Takhle má vypadat prémiová služba ve zdravotnictví.

Přesto se ještě u nadstandardů, v poslední době tolik diskutovaných, zastavme. Může podle vás zavedení nadstandardů pomoci českému zdravotnictví?

Ano, je to ale hlavně etická debata. Měli by lidé mít možnost připlatit si za lepší péči? A co vlastně je lepší péče? Jaká je definice nadstandardu? Jisté je, že zdravotnictví nebude možné dlouhodobě ufinancovat a některá rozhodnutí budou muset být víc etická. Na druhou stranu nadstandard tady už v nějaké formě existuje. Možná v šedé zóně, možná částečně legalizovaný, ale funguje. A bude hrát čím dál větší roli.

Trh je silně fragmentovaný, je tu spousta menších i větších hráčů. Loni jste neuspěli ve dvou tendrech. Vidíte prostor pro další akvizice?

Ano, nějaký prostor tu pořád je. Trh je roztříštěný, hlavně v ambulantní péči. Už se ale začíná seskupovat do několika větších celků. Je tu třeba Agel, který se silně zaměřuje na jeden region. Penta je zase silná v následné péči, domovech seniorů a v Alzheimercentrech. Pak jsme tu my a třeba Akeso Sotiriose Zavalianise s nemocnicemi v Hořovicích a Berouně. Ale i když to všechno sečtete včetně tisíců malých soukromých praxí, nedá to ani pět procent českého zdravotnictví. Většina je pořád státní nebo krajská. Neuvažujme o českém zdravotnictví jako o soukromém byznysu, není to tak. Za těch patnáct let jsem si uvědomil, že zdravotní reforma se nekoná a ani na obzoru není. Elektronizace neprobíhá, desítky malých nemocnic tu přetrvávají od dob Marie Terezie a poskytovat tam kvalitní péči je obtížné a nerentabilní. V tom se nikam neposouváme.

Kde tedy vidíte prostor pro růst?

V prémiovém segmentu. Ten je ale náročný, protože zdravotnický personál je dnes velmi dobře placený, hlavně díky již zmíněnému masivnímu navýšení mezd po covidu. Setkáváme se s naprosto nereálnými požadavky ze strany lékařů. Měli jsme třeba ortodontistu, který chtěl 350 tisíc měsíčně. To prostě nemůžeme utáhnout. Musíme si na to, co platíme, vydělat. V Rumburku chtěli udržet nemocnici a nabízeli ortopedovi stejnou částku – 350 tisíc. To jsou peníze, které si špičkoví lékaři zaslouží, ale musí za nimi být výkon a přidaná hodnota. Dnes jsou lékaři dobře zaplacení, a to jak ve státním, tak v soukromém sektoru.

A co vaše rozvojové plány? Kde a kdy chcete stavět nové kliniky a jak to do vašich plánů zapadá?

Náš koncept je kruh péče: od ambulantní až po tu domácí. Chceme lidem zajistit co nejdelší aktivní život bez hospitalizace. A pokud už někdo skončí na lůžku, chceme, aby to bylo na co nejkratší dobu, aby následně mohl být doma v péči našich sestřiček ze Včelky nebo Advantisu. Velkou nemocnici u nás dnes prakticky nejde postavit, protože by nebyla rentabilní. Posledních patnáct let se také žádná nepostavila.

Které konkrétní projekty vás tedy v blízké době čekají?

V roce 2028 otevíráme v Brně velkou kliniku v rámci projektu Dornych, kde bude až sto ordinací. Nic takového tam zatím není. Dvě podobné máme v Plzni nebo Českých Budějovicích. A o dva roky později otevřeme kliniku na Pankráci, pracovně nazývanou Lima. Celkově do těchto projektů investujeme zhruba dvě miliardy korun. Je to velký závazek, ale věříme si na to.

Jak jste na tom s povolovacími procesy?

Kliniku Dornych staví velká developerská společnost. Prostory si od nich pronajímáme a už máme podepsané smlouvy. Věřím, že projekt doběhne, tam jsem klidný. Projekt Lima na Pankráci je složitější. Po pěti letech úsilí jsme zhruba v polovině povolovacího procesu. Když řeknu, že klinika bude stát v roce 2029 nebo 2030, jsem realistický. Momentálně podáváme žádosti o územní rozhodnutí a stavební povolení, čekáme i klasické námitky od místních spolků. Tak to v Praze chodí.

Máte s developmentem zkušenosti?

Nejsme developeři. Když se na to dívám jako laik, je mi z toho smutno. Malta vstupovala do EU ve stejný den jako Česko. Podívejte se na ni dnes: Ve Vallettě je víc stavebních jeřábů než v celé Praze. A to je gotické město, podobně jako Praha. Češi nestavějí, což se časem projeví. Ne hned, ale za dvacet let to bude vidět.

Když se zamyslíte, co by váš byznys v Česku usnadnilo, co by to bylo?

Dotace a evropské peníze jsou podle mě zlo. Trh ohýbají, deformují, často způsobují víc problémů než užitku. A zadruhé: Malá nemocnice, která nemá dostatečné využití, by se měla buď zavřít, nebo přeměnit na zařízení pro dlouhodobou péči, LDN, nebo domov pro seniory. V Německu to funguje. Tím by se uvolnil zdravotnický personál, který dnes chybí, a zlepšila by se kvalita i dostupnost péče. Tohle není žádná věda. Chce to ale politickou odvahu. Pokud ji nový ministr zdravotnictví mít bude, rádi pomůžeme, třeba i radou. A pak je tu samozřejmě digitalizace.

Centralizace, digitalizace…

Přesně. Víte, kde máte svůj zdravotní záznam? Většina populace ne. Čísla z průzkumů ale jednoznačně potvrzují trend, že lidé chtějí mít přímý, digitální přístup ke své zdravotní dokumentaci. My v Canadian Medical máme robustní systém, který se jmenuje myCANADIAN, aplikaci, kterou měsíčně použije přes 25 tisíc klientů. Umožňuje mimo jiné objednávání, chat s lékařem a také zmiňovaný přístup ke zdravotní dokumentaci a výsledkům. Součástí aplikace je služba Lékař online 24/7, která nás na vývoji stála 150 milionů. Naši klienti se mohou kdykoli spojit on-line s lékařem a konzultovat svůj zdravotní stav, klidně i pozdě večer nebo v noci. V oblasti distanční péče a telemedicíny jsme průkopníci. Podařilo se nám ji inkorporovat do standardní péče a je její neoddělitelnou součástí. Pořád je však potřeba mít na paměti, že zdravotní data jsou citlivá a je třeba s nimi nakládat jako s bankovním výpisem.

Takové systémy však v zahraničí fungují běžně, že?

Ano, třeba ve Velké Británii nebo Finsku. Ale tam proběhla skutečná centralizace zdravotních dat. U nás zatím chybí centrální registr. Nejen severské země, Finsko, ale i Izrael jsou pro nás inspirace. Mimochodem, právě finská firma Mehiläinen koupila již zmíněnou rumunskou Reginu Marii. To jsou příklady, kdy digitalizace transformovala celý trh.

A s tím přicházejí i etické otázky.

Přesně. Ve Finsku nebo v Izraeli už řeší i to, komu poskytovat jakou péči. My tahle rozhodnutí odkládáme. Ale časem se k nim stejně budeme muset postavit. A čím déle to budeme odkládat, tím hůř to dopadne.

Kvalita života v Česku po 65. roce věku prudce klesá. Ve Finsku a Švédsku je to až po 75. roce. Mají tedy deset let aktivního života navíc.

Je to tak. A právě to je smyslem péče, kterou chceme poskytovat. Domácí péče, paliativní péče, to jsou segmenty, které dnes rostou. Soukromý sektor v tom udělal hodně. My se o to snažíme se Včelkou a Advantisem. Také vznikla dětská paliativní péče Nadace rodiny Vlčkových. Všimněte si, že stát v tom hraje jen malou roli. Právě proto je role soukromého sektoru tak důležitá.