Alexander Scott: Přemýšlejte, jak firmu přizpůsobit následníkům, ne naopak

E15: Měli vaši rodiče tendenci vás od malička vést k práci ve firmě, nebo vás spíše podporovali k vlastní cestě a rozhodnutí?

Můj otec strávil většinu svého pracovního života v naší firmě, a to jsem v našem rodinném životě vždycky vnímal. Ale nenosil si práci domů a nikdy o ní se mnou nemluvil. Děda na otce hodně tlačil, aby do rodinné firmy vstoupil, takže si myslím, že mi otec naopak chtěl nechat svobodu rozhodování. Když jsem začínal svou profesní kariéru, firma už měla přes dva tisíce zaměstnanců, ale na plný úvazek v ní působil pouze jeden člen naší rodiny – a ten byl předsedou představenstva. Členové rodiny se ve vztahu k firmě chovali spíš jako „zainteresovaní majitelé“ a ne jako manažeři. Neexistovala tak žádná zřejmá cesta kariérního postupu pro příští generace.

E15: Jak následně probíhalo vaše zapojení do vedení společnosti a udělal byste dnes něco jinak?

S naší generací majitelů tenkrát jednali velmi ohleduplně. Byli jsme tři vrstevníci ve správném věku a zdálo se, že se na tu práci hodíme. Nabídli nám tedy, abychom nastoupili na pozice nevýkonných členů správní rady a seznámili se tak s chodem firmy. Top management tím dostal příležitost nás poznat a zjistit, jak uvažujeme. Byl to samozřejmě oboustranný proces. Coby majitelé jsme tehdy delegovali zodpovědnost na schopné a odborně zdatné manažery. Naším úkolem bylo chovat se jako efektivní a dobře informovaní majitelé a nikoli snažit se sami řídit firmu. S odstupem času mohu říct, že bych byl asi tehdy uvítal, kdybych měl příležitost seznámit se blíže s celou firmou ještě předtím, než jsem se stal předsedou představenstva.

Dovednosti potřebné k tomu, abyste vybudovali skvělou firmu, nemusí být úplně stejné jako dovednosti potřebné k tomu, abyste ji posunuli do další etapy jejího vývoje

E15: Jak se vaši předkové obecně stavěli k volbě nástupce a jakým způsobem se rozhodovalo o vašem zvolení do této role?

Můj otec byl jediný vhodný kandidát pro nástupnictví ve firmě. Jak jsem pochopil, bylo někdy třeba zmírňovat poměrně značné napětí mezi ním a jeho otcem. To byl jasný příklad situace, kdy se zakladatel firmy nedokáže vzdát zodpovědnosti a předat ji svému nástupci. V mém případě se předchozí generace zachovala vzorně a ustoupila do pozadí. Tehdejší úřadující předseda představenstva, můj bratranec, konzultoval situaci i se členy představenstva, kteří nebyli součástí naší rodiny, a nakonec oslovil mě. Představenstvo zjevně věřilo, že svou novou roli zvládnu, i když mi bylo teprve 34 let, takže to bylo docela riskantní rozhodnutí. Na druhé straně však bylo vyváženo naší firemní tradicí, tedy tím, že si celé představenstvo zachovává velmi silný vliv na chod firmy.

E15: V roce 1994 došlo k úspěšnému prodeji vašich firem The Exeter Bank a Provincial Insurance Company, které jste z pozice předsedy představenstva vedl. Co předcházelo tomuto rozhodnutí a bylo těžké najít společný názor s ostatními členy rodiny?

Když jsem se stal předsedou představenstva, takový vývoj jsem rozhodně nečekal. Firma Provincial byla naším zdaleka nejcennějším majetkem a její tržní dynamika se rychle měnila. Rozšíření pojistného trhu v EU nám ovšem ukázalo, že naši zákazníci budou čím dál více požadovat celoevropský a globální přístup. Přišla éra přímého pojištění, které prakticky pohltilo část našeho byznysu. Celý sektor byl stále méně stabilní. To vše nás vedlo k závěru, že riziko našeho podnikání významně roste, a přitom jsme si nebyli jistí, zda se nám takové riziko vyplatí. S těžkým srdcem jsme dospěli k závěru, že naší povinností je více než devadesátiletou práci zhodnotit. Rodina si byla vědoma rizikovosti naší situace a měla ve firemní představenstvo plnou důvěru, takže přijala jeho doporučení.

Musíme pochopit, jaký je rozdíl mezi majiteli rodinného podniku a rodinou, která podniká. V tom druhém případě máme prostor se rozvíjet a obchodně růst, zatímco v prvním případě je naše role velmi omezená

E15: Následně jste v roce 1996 založil společnost Sand Aire s kancelářemi v Londýně a Singapuru, která poskytuje správu investic rodinných firem. Proč jste se rozhodl právě pro tento směr?

Když jsem rodině doporučil, aby souhlasila s prodejem, řekl jsem: „Musíme pochopit, jaký je rozdíl mezi majiteli rodinného podniku a rodinou, která podniká. V tom druhém případě máme prostor se rozvíjet a obchodně růst, zatímco v prvním případě je naše role velmi omezená.“ Tak jsme se shodli, že nadále skutečně chceme podnikat, a to v odvětví, kterému rozumíme. Kromě toho jsme sami potřebovali investiční služby, takže investiční odvětví bylo samozřejmou volbou. Já jsem měl navíc již dlouhou dobu pocit, že stávající banky na trhu nedokážou příliš dobře obsluhovat rodiny, jako je ta naše. Viděl jsem v tom jedinečnou příležitost začít se svou vlastní rodinou jako s prvními klienty a poté naše služby rozšiřovat a nabízet dalším podobným rodinám.

E15: Jak víte, české rodinné firmy se právě nacházejí v období historicky prvního mezigeneračního transferu. Co byste vzkázal českým podnikatelům, kteří stojí před tímto nelehkým úkolem?

Věnovat se této problematice je velmi důležité, ale neexistuje žádná perfektní odpověď, jak na to. Důležité je si uvědomit, že dovednosti potřebné k tomu, abyste vybudovali skvělou firmu, nemusí být úplně stejné jako dovednosti potřebné k tomu, abyste ji posunuli do další etapy jejího vývoje. Vaše děti nejsou úplně stejné jako vy a nutit je do něčeho, co nechtějí dělat, by byla chyba. Přemýšlejte o tom, jak můžete firmu přizpůsobit svým následovníkům, a ne naopak. Je třeba najít cestu, která umožní vaší rodině a vaší firmě společný harmonický rozkvět. To je klíčem k dobrému zvládnutí přechodu firmy na příští generaci.

Více o chystané konferenci Family Business Forum .

Podívejte se také na rozhovor s Davidem Krajíčkem:

Autor je managing partner společnosti Krajíček & Associates

David Krajíček: Český pohled na rodinné firmy je příliš lokální, chybí nám zahraniční zkušenosti

David Krajíček: České rodinné firmy chtějí předat byznys další generaci, ale nejsou moc aktivní