V prvních letech po uvolnění trhu s energiemi si samotný obchod prošel složitým vývojem. Nástup alternativních dodavatelů, možná až nepřiměřený útok na cenu produktu, ale mnohdy i nekalé praktiky, jako je agresivní podomní prodej… Po zhruba dvou letech se tak zdá, že se situace na poli nabídek energií začíná uklidňovat…
Z celkové situace na trhu je zřejmé, že se image alternativních dodavatelů vylepšuje a dochází ke „kultivaci“ prodeje. Stále více společností si uvědomuje, že musejí být pro zákazníka důvěryhodným partnerem. Domnívám se, že v následujících letech bude pro dodavatele podstatné zákazníka nejenom získat, ale také si ho udržet, a v tom je pozitivní vnímání firmy klíčové.
Pozoruji také trend, že v současnosti dochází ke konsolidaci trhu. Mezi alternativními dodavateli je velký počet těch, kteří nemají dostatečně velkou zákaznickou základnu na to, aby mohli fungovat dlouhodobě. Na trhu zůstanou jen ti alternativní dodavatelé, kteří jsou dostatečně kapitálově silní a zavedení a mají dobrou reputaci.
Co se týče prodeje našich služeb, zákazníky oslovujeme prostřednictvím reklamy, obchodních zástupců a aktivního call centra. Podomní prodej se v současnosti na celkovém prodeji podílí asi 50 procenty. Od roku 2010 jsme se zaměřili na zkvalitnění naší prodejní sítě, a proto máme v současnosti uzavřenou spolupráci pouze s jednou společností, která prodává metodou door-to–door. To nám umožňuje mít síť externích prodejců pevně pod kontrolou. Všichni obchodní zástupci naší společnosti musejí absolvovat speciální školení.
===== Podle výzkumů je pro klienty důležitý faktor důvěry k dodavateli energií. Pro začínající firmy tedy znamenal vstup na trh velké riziko. Pociťovali jste ho také?
Bohemia Energy byla prvním alternativním dodavatelem, který začal nabízet nejprve elektřinu a poté i plyn domácnostem. Mohu konstatovat, že trh se rozběhl díky naší společnosti. Začali jsme podnikat v době, kdy se v Česku naplno rozjela liberalizace trhu a každý odběratel si mohl vybrat svého dodavatele.
Je logické, že na začátku jsme se museli potýkat s jistou nedůvěrou, když zákazníci nevěděli skoro nic o fungování alternativního dodavatele. V prvních letech také nebylo velké povědomí o tom, že mají možnost změnit dodavatele za výhodnějšího. Tuto nedůvěru navíc ochotně přiživovali dominantní dodavatelé, kteří své zákazníky strašili například tím, že alternativní dodavatel zkrachuje a oni budou bez proudu.
Podařilo se nám hned od samého začátku oslovit významnou skupinu zákazníků, která měla po letech dodávek od monopolních firem vysokou motivaci dodavatele změnit. A to se nám mimochodem daří i doposud. V příštím roce bychom měli dosáhnout hranice půl milionu zákazníků.
Podle komunikačních odborníků jste ale jako menší a v danou chvíli i levnější dodavatel měli velkou šanci na úspěch díky někdy až iracionální kritice těch tradičních dodavatelů…
Jak už jsem zmínil, změna dodavatele byla pro některé zákazníky otázkou téměř principiální. Chtěli jednoduše odejít od těch velkých, dominantních. Nicméně to by jako motivace samo o sobě dlouhodobě neobstálo. Na začátku byla klíčová výhodná cenová nabídka, která ale musela být později doplněna kvalitou zákaznických služeb – komunikace se zákazníky, fakturace, fungování zákaznické linky, vyúčtování přeplatků apod. Naše společnost v současnosti překonává na úrovni zákaznických služeb ostatní alternativní dodavatele a v kvalitě se vyrovnává tradičním dodavatelům.
Vaší strategií a stejně tak i ostatních „malých“ hráčů byla a je cena. Domníváte se, že jsou na trhu stále ještě takoví klienti, kteří jsou na cenu citliví, a doposud od konkurence nepřešli?
Cena byla a je stále klíčový faktor. V dnešní době ekonomické stagnace a snižování platů roste význam úspor na energiích. Od počátku jsme se snažili zákazníkům přinést výhodnější nabídku než dominantní dodavatelé. Je to z toho důvodu, že většina zákazníků se nechce každý rok zabývat zkoumáním, zda jejich nový dodavatel nenasadil vyšší ceny než ten původní. Naším záměrem je, aby naše nabídka byla pro zákazníky stále výhodná.
Zároveň se domnívám, že trh není ještě dostatečně rozhýbaný. Procento domácností, které u nás změnily dodavatele, je v porovnání se západními zeměmi stále nízké. I když tempo růstu změny dodavatele již není tak intenzivní, i přesto existuje potenciál v růstu. V tomto ohledu se nám stále daří získávat zákazníky dominantních firem, jako je ČEZ či RWE.
Zákazníci sice mají nástroje pro srovnání cen, kde lze zjistit z čeho se platby za energie skládají. Ale zajímá je to vůbec? Nejde jim o končenou cenu?
Domnívám se, že povědomí mezi zákazníky o tom, z čeho se skládá cena za energie, není příliš vysoké. To nám ostatně potvrdil i průzkum mezi našimi zákazníky, kdy jsme zjišťovali, zda vědí například o poplatku na podporu obnovitelných zdrojů energie, který je součástí ceny elektřiny. Téměř polovina respondentů něco podobného ani netušila. Ti, kdo o tom věděli, neměli zase zpravidla představu o tom, jak vysokou částkou na obnovitelné zdroje přispívají. Jednalo se o 92 procent dotázaných!
Výsledky nás ostatně nepřekvapily. Pro zákazníka je nejdůležitější konečná cena. Zajímá ho, kolik ve finále ušetří. My proto již třetí rok za sebou zákazníkům nabízíme produkt Garance, který zákazníkům zaručuje až na 10 let cenu výhodnější než u dominantních dodavatelů. Naše společnost byla první na trhu, která začala garanci ceny silové elektřiny nabízet. Tento princip po nás okopírovali i tradiční dodavatelé.
Na poli komunikace a propagace moc za RWE a ČEZ nezaostáváte. Za poslední rok jste spustili dvě velké kampaně, vždy nasazujete televizi a online. Je to součást strategie, nebo reakce na chování konkurence?
Je to součást naší strategie. Kampaně realizujeme již od roku 2010 a kombinace TV a internetu nám vychází dlouhodobě jako nejefektivnější cesta k oslovení naší cílové skupiny. Vyzkoušeli jsme i jiná média, například outdoorovou reklamu, ale tam je výsledek diskutabilní. Kampaně realizujeme jako nutnou a efektivní podporu přímé akvizice zákazníků, nikoli jako reakci na chování konkurence.
Jaké další kanály distribuce využíváte?
Vedle přímého prodeje využíváme různé formy akvizice nových zákazníků především na internetu. To ale předpokládá, že zákazník (domácnost) bude ve vyhledávání nabídek různých dodavatelů sám aktivní a bude chtít změnu. V tomto smyslu vidíme velký potenciál, protože náklady na energie nejsou u mnoha domácností z pohledu priorit na prvním místě, zejména u domácností s nižší spotřebou. Věřím ale, že s postupem času se i tento přístup bude měnit a domácnosti budou aktivnější ve vyhledávání výhodnějšího dodavatele.
Na to, že jste relativně mladá firma, se už dokážete profilovat jako společnost vyspělá, a to i vzhledem například k CSR projektům. Je to dáno právě tou nutností budovat důvěryhodnou značku, i když za cenu, že další alternativní dodavatel bude ještě levnější než vy?
Domnívám se, že se sluší, aby firma, která dosáhla určitého úspěchu, hledala možnosti, jak se v rámci projektů sociální odpovědnosti angažovat. Naše podpora CSR projektů není otázkou jednorázového rozhodnutí „vylepšit si image“, je vždy výsledkem setkání s konkrétními lidmi, jejichž aktivity nás zaujaly natolik, že jsme je chtěli podpořit. To je i příklad naší dlouhodobé spolupráce s občanským sdružením Život dětem, které pomáhá nemocným dětem. Osobně se mě tato spolupráce velmi dotýká, neboť sám mám tři děti, a přesto si nedokážu vůbec představit, jak musí být pro rodiče obtížné starat se o své dlouhodobě nemocné děti a zároveň je materiálně zabezpečit.
I když má Bohemia Energy v současnosti přes 300 zaměstnanců, tak jsme stále rodinná firma a důkazem toho je i to, že v prosinci vznikla mezi našimi zaměstnanci spontánně sbírka na jednoho vážně nemocného chlapečka. To jenom dokazuje, že nám nejde o image, tím projektem žije celá firma.
Jiří Písařík (35) založil Bohemia Energy v roce 2005. Předtím pracoval mimo jiné v auditorské, daňově-poradenské a právní kanceláři Rödl & Partner a jako obchodní ředitel českých poboček ve francouzské elektrotechnické společnosti Areva. Písařík vystudoval ekonomii na Západočeské univerzitě v Chebu, je ženatý a má tři děti.
