Kulturní integrace, sine qua non | E15.cz

Kulturní integrace, sine qua non

integrace
integrace
• 
ZDROJ: archiv

Aon Hewitt

Sdílet na Facebook Messenger Sdílet na LinkedIn
Odlišnost firemních kultur dělá z fúzí a akvizic velice riskantní záležitost. Selže-li celá transakce, jednou z příčin - a často tou hlavní - bývá právě selhání pokusu o účelné propojení dvou či více firemních kultur.

Do jaké míry může neúspěšná integrace rozdílných firemních kultur ovlivnit úspěch celé transakce? V roce 2011 se 123 společností z celého světa a z rozličných odvětví zúčastnilo průzkumu společnosti Aon Hewitt ve spolupráci s časopisem The Deal, aby otázku zodpověděly a dozvěděly se tak více o integraci firemních kultur během fúzí a akvizic (M&A). Šlo o to, jak si integrace firemních kultur stojí mezi prioritami společností před a po fúzi/akvizici, jaké metody byly pro integraci kultur užity a jak byly společnosti úspěšné v dosahování svých cílů. Analýza ukázala, že ačkoliv je transakční aktivita na vzestupu a kulturní integrace je uváděna jako jedna z priorit během fúzí a akvizic, 58 procent společností nemá jasně definovaný přístup k mapování kultury.

Firmy si sice uvědomují, že kultura je důležitá a je nejčastější příčinou selhání transakce, ale stále mají problémy se spojením dvou rozdílných kultur. Firmy, které se zúčastnily letošního globálního průzkumu „Culture Integration in Mergers&Acquisitions“, potvrdily, že mezifiremní transakční aktivity jsou na vzestupu, jsou stále více globální a převážně orientované na růst firmy.

Šedesát devět procent organizací očekává nárůst fúzí a akvizic v následujících dvou letech a 38 procent společností očekává nárůst „joint ventures“. Více než 60 procent společností se soustředí na globální obchody, zejména v Asii a Pacifiku. Přes 80 procent je zaměřeno na růst obratu v nových geografických lokalitách nebo na rozvoj nových produktů.

Nárůst této aktivity předznamenává zotavující se ekonomiku. Avšak míra selhání je alarmující. Téměř 50 procent společností nesplnilo plánované cíle transakce a 56 procent z těchto společností dokonce zaznamenalo stejnou nebo vyšší míru odchodu klíčových talentů než běžných zaměstnanců. Metoda komparativní analýzy tzv. „úspěšných“ (organizace, které překonaly některé nebo dokonce všechny naplánované cíle a limity v minulých transakcích) a „neúspěšných“ (organizace, které dané cíle a limity nesplnily) pomohla odhalit faktory značně přispívající k selhání transakce.

Osmdesát sedm procent organizací hlásí, že soulad kultur byl důležitý nebo nezbytně nutný pro úspěch transakce. Bohužel je kulturní integrace uváděna mezi třemi nejčastějšími důvody selhání transakce. Často také funguje jako doplňující faktor, který působí s ostatními příčinami selhání transakce.

Firmy nemají jasný plán, jak přistupovat ke kulturní integraci. „Úspěšní” i „neúspěšní“ chápou široké pojetí kultury, zahrnující obchodní strategii, rozhodovací procesy/řízení firmy, očekávání top managementu a hodnoty a normy organizace. Přesto 58 procent firem uvedlo, že při transakci otázku kultury nijak zvlášť neřešily. Navíc žádná z dotázaných společností neuvedla, že by proces kulturní integrace v jejich společnosti byl efektivní. „Toto je velice příznačné. Závěr je takový, že přestože si organizace uvědomují, že kulturní integrace je klíčová pro úspěch transakce, stále mají problémy realizovat procesy, které by ji posunuly dále.“ říká Elizabeth Fealy, která je v Aon Hewitt ve Spojených státech zodpovědná za oblast poradenství při fúzích a akvizicích.

Je zajímavé, že zatímco „úspěšné“ i „neúspěšné“ společnosti zařazují zmapování a integraci firemních kultur mezi tři nejdůležitější témata při due diligence (30 procent je řadí mezi dvě nejdůležitější priority), zaznamenáváme změnu v prioritizaci během integrace samotné (jen 24 procent společností řadí kulturní integraci mezi dvě nejvyšší priority), tedy právě v době, kdy má společnost snazší přístup k informacím a zaměstnancům. Vzhledem k popsanému poklesu zájmu ze strany slučujících se společností není překvapením, že následující faktory se vyskytují mezi těmi, které mají největší podíl na neúspěšné kulturní integraci.

Co dělají „úspěšní“ lépe? Ačkoliv takové společnosti obvykle nemyslí, že by měly jasnou odpověď na problematiku integrace firemních kultur, jejich přístup vykazuje určité odlišnosti, které jim k úspěchu pomáhají.

Načasování a úsilí „úspěšných“, týkající se otázek zmapování a integrace firemních kultur, je lépe propojeno s životním cyklem transakce a přináší smysluplnější výsledky. Přestože „neúspěšní“ dávají kultuře vyšší prioritu v due diligence než „úspěšní“ (37 procent vs. 21 procent), právě ti se kulturou zabývají v procesu due diligence více. Navíc záležitosti kultury ovlivňují transakční model v podstatně vyšší míře u „úspěšných“ než u „neúspěšných“: souhlas s koupí (40 procent vs. 20 procent), finanční modelování a oceňování (31 procent vs. 18 procent), integrační strategie, plánování a stimulace (86 procent vs. 73 procent).

„Úspěšní“ stráví mnohem více času ovlivňováním kultury, zatímco „neúspěšní“ věnují více času jejímu poznávání. Hodnotí současný stav kultur (89 procent vs. 75 procent), definují požadovanou budoucí podobu kultury (89 procent vs. 70 procent) a identifikují nesoulad mezi současnou a plánovanou podobou firemní kultury (89 procent vs. 75 procent). Naproti tomu „úspěšní“ jsou zaměřeni na provádění změn v organizační struktuře (100 procent vs. 78 procent), navrhování nových HR programů a politik (90 procent vs. 67 procent), aktivity podporující týmovou spolupráci (90 procent vs. 78 procent) a na komunikaci ohledně firemní kultury (85 procent vs. 78 procent).

„Úspěšní“ tráví více času komunikací a řízením změn během transakce. Označují je jako jednu ze dvou největších priorit v rámci integrace hned po vrcholovém vedení a klíčových talentech (53 procent „úspěšných“ vs. 31 procent „neúspěšných“) a investují svůj čas do podpory kulturní integrace.

Tipy na úspěšnou kulturní integraci 1) Vytvořte si na firemní kulturu svůj názor. Kultura samotná není špatná nebo dobrá. Existují však určité typy kultur, které vedou k vyšším výkonům a dokážou specificky podpořit určité obchodní strategie. Organizace by měly zkusit implementovat takovou kulturu, která je v souladu s jejich vlastní obchodní strategií v rámci fúze/akvizice.

2) V kultuře se soustřeďte nejenom na to „co“ děláte, nýbrž i na to, „jak“ ro děláte. Často vidíme, že se organizace soustřeďují na kulturní rysy („co to je“) a ignorují faktory a proměnné, které se pod nimi skrývají („jak to funguje“). Analyzováním nejdůležitějších faktorů, které mají na kulturu vliv, společnosti získají konkrétní data a informace o příležitostech a možných rizicích, na jejichž základě budou moci sestavit akční plán k úspěšné kulturní integraci.

3) Aktivně řiďte proces kulturní integrace. Vypracujte celistvý plán řízení procesu kulturní integrace. Měl by zahrnovat definici cílů, aby bylo možné měřit postup integrace, a zajistit, aby kultura byla v souladu s obchodními procesy. Zároveň zjišťujte, jak je kultura vnímána na úrovni zaměstnanců. Následně budete schopni vyvinout komplexní plán změn a komunikace.

4) Jednejte a implementujte. Přijměte opatření na základě definovaných kulturních faktorů na celofiremní či individuální úrovni. Zajistěte, aby tato opatření byla viditelná, koordinovaná a vedla k tomu, aby demonstrovala váš závazek budovat činy řízenou kulturu (typ kultury, který je univerzálně užíván společnostmi s vysokou výkonností napříč všemi typy strategií).

Autor: Aon Hewitt

S předplatným můžete mít i tento exkluzivní obsah