Naše firma byla v situaci, kdy jsme měli změnit situaci na pobočkách jedné finanční instituce – a překážek bylo mnoho. Pro ilustraci vyberu jednu pobočku, která neplnila plán, většina pracovníků byla bez motivace, většina lidí byla přesvědčena, že vše dělají správně a není potřeba nic měnit. Vedoucí týmu byla demotivovaná, unavená a přemýšlela o odchodu. Takže situace naprosto „ideální“. Stávající manažer zkoušel všechny možné přístupy, jak to měnit, ale moc se mu nedařilo.
V takovém zakonzervovaném stavu bylo nutné přistoupit k prvnímu principu, jak úspěšně realizovat změnu: přizvat si někoho zkušeného zvenku, který nebude zatížen stávající operativou, spletí vztahů a bude mít energii a chuť věci měnit k lepšímu. Po základním zorientování na pobočce s lidmi jsme si vytvořili představu o cílovém stavu, kterou jsme pak konzultovali s manažerem. Druhý princip: klíčoví lidé musejí být vtaženi do tvorby změny. Společně jsme si vyjasnili, co a jak budeme dělat jinak. Museli jsme změnit systém a obsah porad týmu, aby se podpořila spolupráce lidí. Další bodem byla změna rozhovorů 1 : 1 (vedoucí s podřízeným) co do obsahu a formy. Nastartovali jsme způsob provádění náslechů prodejních rozhovorů, abychom vůbec věděli, co pracovníci potřebují zlepšit. Zjištění znělo, že:
• Pracovníci měli málo obchodních aktivit (nedostatečný počet schůzek, tudíž málo nabídek a málo obchodů…).
• Pracovníci se na klíčová jednání s klienty nepřipravovali, neměli připraveno, co chtějí klientovi nabídnout za nové řešení.
• Pracovníci neměli ani čas na přípravu, neměli zažité návyky úspěšného obchodníka.
• Pracovníci nenabízeli rozšíření služeb pro klienty.
• Když neplnili své úkoly, tak se prakticky nic nestalo.
S tím souvisí třetí princip úspěšné změny: mít představu o tom, jak jí dosáhnu, a o podobě cílového stavu. Začali jsme po nich vyžadovat jednotlivé kroky a vysvětlili jsme, proč to chceme měnit (vazba výkonu a jejich osobní odměny a dobrá služba pro klienty, budování konkurenční výhody atd.). Čtvrtý princip: vysvětlit lidem smysl změny víckrát než jen jednou. Při každé příležitosti jsme se vraceli k základní myšlence změny (na poradě, rozhovory 1 : 1).
Pak nastal zlomový bod, protože jsme to začali dělat v praxi a vyžadovat nové prvky v práci každého člověka. Zaměstnanci mnohokrát odporovali, protože překonat zajeté koleje setrvačnosti je velmi obtížné. Lidé si pokaždé hledali činnosti, které jsou méně náročné, než je zavolat klientovi a pozvat ho na novou schůzku.
Klíčem je využívání vlastního času
Dostáváme se tak k dalšímu bodu změny, již k pátému: podřídit změně využívání vlastního času. Když chci jako manažer, aby lidé měnili své návyky, tak do toho musím také napumpovat svoji energii tím, že se jim věnuji, vysvětluji, ukazuji, zajímám se, chválím, rozvíjím. Určitě znáte sami, že je to časově a energeticky náročné. Proto jsme přesvědčili klíčové aktéry změny, aby si důležité aktivity plánovali do diáře na prvním místě a ostatní aktivity aby doplňovali podle těchto důležitých témat.
Potom se v praxi objevila další překážka: lidé se potýkali s neúspěchem, nešlo jim to. To je normální! Právě v tomto bodě selhává většina změn, protože jsou s tím spojené frustrace lidí. Říkají si: „Zkusil jsem to a ono to nefunguje.“ Zde nastupuje nenahraditelná role vedoucího, který musí vytáhnout drobné úspěchy a podřízené podpořit a ošetřit tak frustrace a negativní pocity. Takže v období změn o to více funguje Losadův princip „třikrát pochval a jednou zkritizuj“, respektive poskytni rozvojovou zpětnou vazbu.
Jelikož i manažerovi se nedaří věci měnit ihned, tak začne některé aktivity odsouvat nebo přímo eliminovat. Šestý princip v této fázi zní: dělat to opakovaně, i když se člověk potkává s odporem, negativními reakcemi. Odpor a negativní reakce je něco zcela přirozeného v období změn a je to velmi pozitivní věc, protože lidé projevují zájem o řešení a energii. Daleko horší je, když lidé nereagují vůbec – takový stav hraničí s rezignací
Lidé potřebují i slyšet a vidět, jestli se něco vůbec podařilo, proto je vhodné lidem pravidelně sdělovat i drobné posuny a milníky doslova „oslavovat“, aby si lidé vytvořili pocit, že přes malé úspěchy se dá dosáhnout velkých změn. Což je závěrečná sedmička: hledat i drobné úspěchy a na těch ukazovat, že to jde.
Všechny tyto prvky jsme uplatnili na projektu a výsledek se dostavil. Lidé, kteří chtěli spolupracovat, se ve své výkonnosti zvedli průměrně o 12–18 procent v průběhu tří měsíců. V dnešní době, kdy obchod je těžší a těžší, je to podle nás velmi dobrý výsledek. Konkrétně pobočka 1 zvýšila plnění ročního plánu o 9,5 procenta za tři měsíce v porovnání s předchozími měsíci od začátku roku.
Pobočka 2 o 10,3 procenta, Pobočka 3 o 3,4 procenta a pobočka 4 o 5,5 procenta. Na všech pobočkách v realitě zvýšení výkonu lidí bylo mnohem větší, protože oproti předchozímu období byla snížena kapacita pracovníků (dlouhodobé nemoci, dovolené atd.). Konkrétně vybraní pracovníci zvýšili svůj výkon za tři měsíce o 36 procent.
Při závěrečném rozhovoru s manažerem pobočky se neformálně zmínil „váš nezaujatý pohled, váš osobní příklad, vaše schopnost mluvit přímo s lidmi v první linii nám obzvláště pomohla, protože sami bychom to asi nezvládli“.
