Když jsem se v Japonsku ptala, kdo si v krizové komunikaci po letošní katastrofické tsunami vedl nejlépe a kdo nejhůře, bylo to jasné – Černého Petra získala energetická společnost TEPCO provozující jadernou elektrárnu ve Fukušimě. Ale i tipy na nejlepší komunikaci se vzácně shodovaly – nejčastěji jmenovanou společností byl Nissan. „Nesnaží se vám navěsit bulíky na nos,“ říká o Nissanu korespondent německých Financial Times Martin Koelling. Právě po tsunami se globální ředitel komunikace Nissanu Simon Sproule rozhodl vybudovat vlastní mediální centrum a otevřít tak veřejnosti dveře do automobilky.
Novinářský dream team
V segmentu automotive se Simon Sproule pohybuje už téměř dvacet let. Pracoval pro Ford, Jaguar, Land Rover a Nissan. V roce 2009 sice nastoupil jako viceprezident do korporátní komunikace Microsoftu, ale po půl roce byl zpátky v Renault-Nissan – IT mu nepřirostlo k srdci. V Nissanu se v nové pozici viceprezidenta pro globální marketingovou komunikaci, kterou zastává od loňského října, rozhodl věci radikálně změnit. „Naše PR bylo hodně standardní, všechno zaškatulkované – tiskové zprávy, uvádění novinek… Už v roce 2006 jsme ale začali s takovým experimentem, když jsme rozjeli blog s názvem Kuruma.com, kde byly novinky ze světa automotive (kuruma znamená v japonštině auto, blog už byl ale pozastaven – pozn. red.). Měly tam být hlavně příběhy z japonského automobilového průmyslu, ne jen prosazování naší značky.
A tam jsem si uvědomil, jak důležité je tyto příběhy vyprávět.“ Koncem loňského roku proto začal plánovat koncept vlastního mediálního centra přímo uvnitř Nissanu. Navštívila jsem ho jako první ještě před otevřením. „Vlastně to byl takový můj sen. Začínal jsem v době, kdy ještě nebyl internet, všechno jsme řešili přes fax a telefon. Ale co jsem velmi vnímal, byl ten ruch – pořád se něco dělo.“ Ze svého předchozího působení se Simon Sproule znal s elitními novináři z Tokijského klubu zahraničních korespondentů (FCCJ) a podařilo se mu do Nissanu přetáhnout dva z nejlepších – Dana Sloana, bývalého prezidenta FCCJ a dlouholetého reportéra agentury Thomson Reuters, a Iana Rowleyho, zahraničního zpravodaje agentury Bloomberg a časopisu Businessweek.
Jenže než Dan Sloan položil mikrofon Reuters, dost se zapotil: 11. března totiž zasáhlo severovýchodní část Japonska zemětřesení a následná ničivá vlna tsunami. Sloan sice záhy přešel do Nissanu, ale i pro něj nadále reportoval z Fukušimy: hned po katastrofě se totiž do oblasti vydal CEO Nissanu Carlos Ghosn, aby komunikoval se zaměstnanci přímo na místě. „V době krize po tsunami jsme nekomunikovali přes sociální média – ta byla důležitá pro interpersonální komunikaci. My jsme mluvili přímo do BBC a CNN. Naši manažeři se vyjadřovali k situaci v Japonsku, prostě proto, že byli ochotni mluvit se zahraničními novináři – využili jsme jakoukoli příležitost, abychom mluvili.“
Nissan tak byl na japonském trhu spíše výjimkou, protože ostatní společnosti – a zejména japonská vláda – se leckdy snažily k situaci nevyjadřovat. „Jakmile se například objevily zprávy o tom, že Japonsko vyváží do zahraničí radioaktivní auta, zavolal jsem do CNN s exkluzivní zprávou, že jsme první japonská automobilka, která nechává skenovat svoje auta proti radioaktivitě. Dan pak udělal follow-up na našem webu,“ vzpomíná Sproule na příklad, kdy musel Nissan komunikovat i zprávy, které ho v podstatě mohly poškodit. „Jenže než něco pustí do světa japonská vláda, chce všechno projednávat. V dnešním mediálním světě se ale všechno mění tak rychle, že musíte komunikovat, protože jinak to začne říkat někdo místo vás.“
Dítě lásky marketingu a PR
V Nissanu působí kolem 40 procent zahraničních manažerů, ale na rozdíl od ostatních firem nebo státních zastupitelství v Japonsku zůstali a před krizí neutekli. Pár měsíců po tsunami, v červenci 2011, pak v jokohamské centrále začali technici montovat televizní studio, střižnu, kamery a redakci nového mediálního centra, a to na stejném patře, kde sídlí globální vedení komunikace, PR, společenské odpovědnosti, online komunikace, produktového pojmenování, mediálního plánování či brand managementu. Mediální centrum je podle Sproula takovým „dítětem z lásky mezi marketingem a PR“.
Všichni zaměstnanci jsou interní, přičemž náklady vyjdou zhruba na 5 procent rozpočtu globálního PR a zlomek globálního marketingového rozpočtu. Jsou zde zaměstnáni fotografové, kameramani, novináři komunikující hlavně v angličtině, ale také v japonštině a čínštině. Je to tedy příklad korporátní novinařiny, o které se v poslední době tolik mluví? „Ne, já to nevnímám jako brand journalism, ani jako PR. Dan, Ian a další kolegové jsou pořád novináři, i když píšou pro korporaci. Jejich hlavním úkolem je ale reportovat naše zprávy – respektive vyprávět příběhy. Pokud máme co říci, řídíme se heslem ,nafilmuj to, zedituj a pošli ven‘. Když jde CEO Carlos Ghosn do továrny, natočíme to, sestříháme a pustíme online ještě týž den, takže vnější média udržíme o krok pozadu a zároveň máme exkluzivní story,“ říká Sproule. „Musí to být ale zajímavé – když tam budeme dávat korporátní kecy, nikdo se na to dívat nebude.“
A co tradiční segmentace podle cílových skupin? „Naší cílovkou je kdokoli. Mluvíme ke komukoli, koho naše informace zajímají.“ Nissan ale nepřestal ani s tradičními formami komunikace. Neopustili tiskové zprávy ani tradiční japonské „novinářské kluby“, v nichž se odehrává podstatná část žurnalistiky v oboru. „Konkurujeme médiím, ale zároveň jim sloužíme,“ nebrání se Sproule vyslovit dříve tradiční rozpor. „Lidé v současné době experimentují s nejrůznějšími modely, a i když in-house agentury nikdy nebyly moc úspěšné, je možné, že v tomto případě tomu bude jinak,“ prohlásil na adresu Nissanu ředitel skupiny WPP Martin Sorrell ve Financial Times. „Kdybychom měli toto mediální centrum už před tsunami, bylo by to pro nás ještě snazší. Až přijde další krize, už na to budeme připraveni,“ dodává Sproule.
Autorka je vedoucí katedry marketingové komunikace a PR na Fakultě sociálních věd Univerzity Karlovy
