Publikace Efektivní krizová komunikace konkrétně a na příkladech z praxe ukazuje, jak mají firmy, instituce a manažeři jednat, aby obstáli tváří v tvář neblahé situaci.
„Krizová komunikace slouží k tomu, aby firma v těchhle chvílích dokázala obstát,“ říká autor publikace Radek Chalupa. „Nestačí totiž jen zvládnout krizi po faktické stránce. Pokud firma nedokáže komunikačně přesvědčit své hlavní zájmové skupiny, jimiž mohou být zákazníci, dodavatelé nebo vlastní zaměstnanci, o tom, že krizi zažehnala, krize vlastně zažehnaná není.“
Když problém bobtná na jedné lince
Autor v knize nepřináší jen praktická řešení už vypuklých krizí, ale připomíná i důležitost jejich prevence a také zvládnutí období, kdy je krize vyřešena. „S krizí je třeba počítat a lze se na ni připravit aspoň do té míry, že má firma zvládnuté informační toky – jak interní, tak ty kolem ní,“ říká Chalupa. „Tehdy se dá blížící se krize lépe odhadnout a lze ji uhasit ještě dříve, než vypukne naplno.“
Jako problematický příklad uvádí Chalupa firmu s jediným telefonem pro zákaznické připomínky: „Pokud se negativní reakce klientů hromadí jen u jediného člověka v recepci, nepostupují dál k systematickému vyhodnocování, na firmu se náhle vyvalí problém, který mohla řešit mnohem dříve a snáze, kdyby na něj byla komunikačně připravená.“ Na podobný problém mohou zadělat třeba také obchodní zástupci, kteří si nechávají pro sebe stížnosti na rychloobrátkové zboží. Když později problém „vyhřezne“, musí už přijít ke slovu skutečná krizová komunikace.
Internet jako kolektivní paměť
Krizové situace, v nichž se firmy, lidé a instituce ocitnou, umocňují média, takže Chalupova publikace je samozřejmě především návodem, jak pracovat s nimi. Autor připomíná velkou úlohu sociálních sítí, na nichž se odehrávají diskuse v reálném čase. Jejich epidemický efekt bývá v pozitivních případech pro firmy přínosný, negativní publicita naopak ještě rychleji prohloubí potíže.
„Internet je kolektivní pamětí lidstva,“ říká Chalupa. „Všechno se dá zpětně dohledat, všechno, co bylo o nějaké věci napsáno, se dá snadno najít. Takže firma si myslí, že je z nejhoršího venku, a pak stačí jeden aktivní uživatel internetu, který to ani nemusí myslet zle, ale vrhne na facebook celou historii problému a všechno se roztáčí znovu. Letitá negativní informace se spojí s informací zcela nová a obraz firmy je rázem takový, že vypadá jako nepoučitelná.“
Chronická krize
Podle Chalupy je tedy podstatná i fáze po krizi: „Když firma krizi překoná, musí udělat analýzu, co zabralo a co ne. Potřebuje zpětnou vazbu – od zákazníků, klientů, dodavatelů – aby se ukázalo, co fungovalo a co nebylo k ničemu. A tento důležitý krok firmy často opomíjejí nebo se ho bojí.“
Krizová komunikace však končí právě až zvládnutím této fáze. Jestliže není dotažená do konce, může podle Chalupy nastat pro firmu období připomínající vleklou chorobu: „ Když dodržíte léčebný postup při akutní nemoci (krizi), máte vyhráno. Ale když ji přechodíte, je zle. A to platí i pro firemní organismus; nemoc dostane chronickou podobu, firma se jí neustále musí přizpůsobovat a není v kondici, v jaké by mohla být. A to může trvat i pět, deset let.“
