Jaké jsou nejčastější důvody, proč si firmy najímají koučinkové služby?
Firmy vnímají koučink jako velmi účinný nástroj rozvoje klíčových lidí, těch nejtalentovanějších a nejzkušenějších leaderů. Zní to možná paradoxně, ale koučink je nejúčinnější právě u úspěšných manažerů. Ti totiž velmi dobře chápou potřebu neustále růst a rozvíjet se. Prošli množstvím vzdělávacích programů, získali značné zkušenosti a dostali se do fáze, kdy je pro ně důležité učit se tím, že řeší své konkrétní problémy a nacházejí vlastní postupy, spíš než aby následovali nějaké obecné průměrné příklady dobré praxe. Tito lidé potřebují zcela individuální plán svého učení i dalšího rozvoje. Pokud jim to firma umožní, získává silně motivované manažery, kteří právě proto, že si na řešení přišli sami, získávají elán a energii změny ihned realizovat. To následně přináší výsledky v byznysu firmy a je to přínosné i pro firemní atmosféru.
Jaký typ firem nebo manažerů služeb kouče využívá?
V poslední době vidím stále větší odklon firem od původního využívání koučinku jako jakéhosi krajního opravného prostředku, něco jako poslední šance pro manažera, aby se polepšil, jinak „půjde z kola ven“. Koučink nyní společnosti využívají jako nástroj rozvoje potenciálu talentovaných zaměstnanců, kterých si cení a které si snaží udržet. Stále častěji tedy vyhledávají kouče ty firmy, které umí rozpoznat, kdo jsou jejich talenty, a chápou jejich přínos a význam pro plnění firemních cílů.
Asi základní otázka pro samotné majitele firem je, co mi to přinese…
Přínosem je jednoznačně síla a stabilita firmy daná tím, že v ní zůstávají ti nejlepší.
Lze i v tomto segmentu hovořit o měření efektivity? Jak se měří a jaké jsou výsledky?
Měření efektivity koučinku souvisí s tím, zda firma dokáže změřit a ocenit přínos svých lidí. Firmy, které umí rozpoznat přínos klíčových zaměstnanců, dokáží také těmto klíčovým zaměstnancům vytvořit podmínky pro jejich další učení a zvyšování efektivity jejich práce. Přínos pozitivní změny dané koučováním se dá změřit kvalitativně i kvantitativně, třeba i pomocí ROI. Přínos kouče se měří specifickou metodikou umožňující hodnotit dopad dosažených změn očištěný od vedlejších vlivů, které k výsledkům přispěly.
Můžete to uvést na nějakém konkrétním příkladu?
Na měření výsledků postupů zaměřených na rozvoj měkkých dovedností se naše společnost dlouhodobě zaměřuje a je v tomto směru světovým leaderem. V Memorial SloanKettering Cancer Center (MSKCC), což je jedna z předních světových institucí pro léčbu a výzkum nádorových onemocnění, převýšil přínos koučování investici do něj vloženou třicet devětkrát. Ve finanční společnosti AIG, což je jedna z největších finančních institucí austroasijského regionu, činila návratnost investice 17:1. Takto bych mohl dále pokračovat.
V koučinku nejde jen o audit nedostatků manažerů, ale má být i reálnou pomocí pro řešení interních problémů. Jak taková reálná pomoc vypadá?
Předem bych rád upřesnil, že koučové nepomáhají, ale napomáhají. Není to pouhá hra se slovy. Kouč vytváří optimální prostředí pro to, aby koučovaný v bezpečí mohl hledat svá řešení pro výzvy či problémy, chcete-li, které potřebuje vyřešit. Kouč si napřed s koučovaným vyjasní, o čem se budou bavit, společně si nastaví pravidla vzájemné komunikace. Dohodnou se také na konkrétním výsledku, ke kterému má koučink dospět. Obvykle je to konkrétní cíl jejich několikaměsíční spolupráce. Následně kouč klade koučovanému otázky a pomáhá mu srovnat si myšlenky, uvidět danou situaci z různých úhlů pohledu a zejména nalézt optimální řešení dané situace. Toto řešení, které je zpočátku pouhou myšlenkou, následně koučovaný za podpory kouče promýšlí do větších detailů a hledá nejvhodnější způsoby k jeho realizaci. Dohodne se s koučem na tom, co krok za krokem udělá pro to, aby se tato myšlenka uvedla do praxe. Tomu říkáme akce. Na příštím koučovacím sezení pak oba diskutují o výsledku a dopadech této akce, o tom, co se koučovaný naučil, a postupují tak společně k dosažení dohodnutého cíle.
Jsou u nás patrné nějaké trendy převzaté z okolních zemí? Jaké to jsou?
Přicházejí k nám nové metody koučování založené na hlubším porozumění toho, jak se lidé rozhodují, jak přijímají řešení, co je hybnou silou jejich jednání a podobně. Tyto přístupy se opírají o nejnovější vědecké poznatky fungování našeho mozku. Silnou stránkou tohoto přístupu, který se anglicky nazývá „Brain Based Coaching“ je to, že postupuje v souladu s tím, co a jak v našem mozku ovlivňuje efektivitu a výkonnost. Řekněme, že je to koučink, který na žádoucí změně spolupracuje s mozkem koučovaného. Manažeři a leadeři chtějí věcem rozumět. A tento nový přístup využívající poznatků neurovědy tuto jejich potřebu uspokojuje. Další novinkou je to, že firmy ve stále větší míře vyhledávají kouče, kteří se mohou prokázat mezinárodní certifikací. Hledají nějaké jednoduché vodítko, podle kterého se mohou při výběru kouče rozhodovat. A v neposlední řadě je patrný stále silnější důraz na efektivitu koučování, na jeho reálný výsledek.
Vladimír Tuka
Studoval koučink mimo jiné v Coach Univerzity v USA, vedl tréninky manažerů a koučů ve Velké Británii, na Novém Zélandu a v Austrálii. V ČR trénuje manažery a profesionály ve společnostech i v otevřených programech. Založil a vede školu koučů a kurzy koučovacích dovedností pro studenty MBA CMI Praha. Facilituje jednání vrcholového managementu. Od roku 2008 vlastníkem licence Results Coaching Systems pro ČR a SR, vychoval téměř 200 koučů a trénoval stovky manažerů. Je koučem a poradcem top managementu v oblasti NeuroLeadershipu, oboru uplatňující poznatky neurovědy v oblasti efektivního vedení lidí. Před zahájením kariéry kouče působil Vladimír Tuka v diplomatických službách, mj. na stálé misi při OSN v Ženevě. Dále vedl makléřskou společnost a pracoval na manažerských pozicích v pojišťovnách Gerling, Kooperativa a ČSOB Pojišťovna.
