Obsese vše měřit je daná tím, že se lidé bojí. Bojí se být těmi, kdo by případně udělali chybu. A tento ustrašený postoj zabíjí inovaci,“ říká klidným a příjemným hlasem nenápadný šedesátník. V obyčejné pražské kavárně by sotva nějaký návštěvník hádal, že jde o značkového „mága“, který vytvořil stovky komunikačních strategií pro firmy jako Google, Apple či HP.
Pracoval mimo jiné jako designér, art director, copywriter, novinář, vydavatel a konzultant pro identitu značek. Dnes je majitelem společnosti Liquid, jež nabízí „inside-out“ služby pro transformaci značky. Marty Neumeier a jeho firma sídlí v Silicon Valley, místě, kde slovo inovace zřejmě přišlo na svět. ZEN si s ním povídal o tom, co znamená mít dobrou značku, jak zajistit správnou míru inovace a na co se připravit v robotickém věku, který nás čeká dříve, než tušíme.
Vaše mise je přinášet principy a procesy kreativity do byznysu. Jaké procesy v kreativitě máte na mysli? A mohou v ní vůbec nějaké být?
To je velmi dobrá otázka, a poměrně kontroverzní. Může být kreativita spoutána do procesu? Lidé jako já, kteří kreativitu prodávají, mají tendenci říkat: Jistě, proces v ní existuje. A vždy je strukturálně stejný. Vytyčíme si cíl, najdeme řešení, vyzkoušíme prototyp, vyzkoušíme to na zákaznících a tak dále… Já mám ale pocit, že to úplně nefunguje. Pokud správně kreativně tvoříte, tak postup je mnohem méně organizovaný. Například v průběhu hledání řešení zjistíte, že původní cíl byl špatný, a musíte se vrátit na začátek. Čím víc se z kreativního procesu budete snažit udělat proces jednosměrný, tím horší bude výsledek. To ale příliš nerezonuje s lidmi v byznyse. Ti mají rádi procesy, protože nad nimi mohou mít kontrolu. Proto v byznyse mnoho kreativity nenajdeme. Pokud kreativitě dáte termín, nezískáte úžasný výsledek, ale jen splnění termínu s průměrným výsledkem. Takže můj princip, který chci do byznysu přinášet, je, že není proces jako proces.
Pracoval jste se společnostmi jako Microsoft, Google či Apple na formování jejich značky a kultury značky. Jaké jsou podle vás tři nejdůležitější elementy kultury společnosti?
Když pracuji s vedením společnosti, strávíme většinou den nebo dva tím, že si procházíme naprosto základní principy, na které ti lidé nemají většinou čas jinak vůbec myslet, protože se pořád ženou kupředu. Ptám se jich třeba na tři otázky: Kdo jste? Co děláte? A proč to má význam?
Znají na ně odpovědi?
Ne, neznají. První hledá odpověď na existenciální otázku: Proč tohle vůbec děláš? Mimo to, že chceš vydělat peníze, jaký je smysl toho, že vedete tuto společnost? Některé společnosti nemají mimo vydělávání peněz žádný smysl svého bytí. Ty většinou dlouho nevydrží, pouze profitují z krátkodobého trendu. Ostatní, pokud se dostanete trochu pod povrch, mají důvod, proč ve svém byznyse jsou, a dělali by to, i kdyby nevydělávali peníze. Jde o něco velmi silného. Otázka „Co děláte?“ odpovídá na to, v jakém byznyse se daná společnost realizuje. V okamžiku, kdy to víte, spousta rozhodnutí je snazších. Pokud to nevíte, budete jen následovat příležitosti, jež se naskytnou. A nakonec: „Proč to má význam? Proč vás svět potřebuje?“ To je nejdůležitější otázka. Pokud by vaše společnost zítra zmizela, uronil by někdo slzu? Byl by někdo tak smutný, že by bylo potřeba vaši společnost znovu vytvořit? Ptáme se na tuto otázku téměř každého klienta a ukazujeme jim příklady: Exxon Mobile – pokud by firma zmizela, chyběla by nám? Lidé většinou řeknou: Ani ne, jsou tu další naftařské společnosti. Ale pokud řeknu Apple, shodnou se, že by musel někdo přijít a znovu Apple vytvořit, protože by nám chyběl. Říkám tomu charismatická značka. A takové společnosti si mohou účtovat nadstandardní sumy za to, co dělají. Mají větší hodnotu z titulu toho, co pro lidi znamenají.
Věříte, že kultura inovace přináší udržitelný zisk. Jak podle vás můžeme ve společnosti tuto kulturu inovace vytvořit nebo podpořit?
Je zjevné, že společnosti, které dokážou inovovat, kdykoliv chtějí, jsou schopny toho lidem více prodat. Většina společností ale kulturu inovace nemá, většinou mají štěstí. Firma přijde s nějakým nápadem, má velký úspěch a dál pokračuje stále v tom samém. Pak už ale nikdy velký úspěch nepřijde. Společnosti jako Apple, které konstantně inovují, to nedělají náhodou, ale cíleně. Apple měl velmi inovativního vůdce, ale například IBM, která takového vůdce nemá, inovuje skrze svou firemní kulturu. Nemohou se pořád vézt na vlně toho, co funguje, ale musí se nutit do inovace. Společnost, která to neudělala, je napříkad Kodak. Prostě nedokázali opustit svět fotografického filmu, i když věděli, že se neudrží, že vývoj jde jinam.
Říkáte tedy, že rozhodnutí o implementaci inovativní kultury musí být cílené a vědomé?
Ano, musí. A musí ji podpořit vedení. Musí říct: Budeme inovaci podporovat a odměňovat. Nebudeme odměňovat bezpečné přístupy, ale do určité míry odměníme i chybu a neúspěch na cestě k inovaci. Znám společnosti, které odměňují neúspěch, protože ten se občas dostaví, když se pokusíte udělat něco, co je odvážné, nezvyklé a nové. Nikdo v takovém případě nemůže dopředu vědět, že to nedopadne dobře. Firma se toho ale spoustu naučí, a proto tento přístup odmění a ocení.
Nemocí naší doby je snaha všechno změřit. Vy prodáváte soft skills, u kterých je měření omezené. Souhlasíte s ním?
Téměř vše je měřitelné, pokud se vzdáte představy, že měření musí být přesné. Obsese vše měřit je daná tím, že se lidé bojí. Bojí se být těmi, kdo by případně udělali chybu, protože něco špatně změřili či nezměřili vůbec. Bohužel tento ustrašený postoj je tím, co zabíjí inovaci. Lidé by se spíš měli bát nevýrazného úspěchu. Tím se totiž dlouhodobě nikam nedostanete. Musíte zariskovat o trochu víc a mít velký úspěch. Pokud půjdete po malých úspěších, tak prohrajete a nebudete vůdce v oboru. Nemůžete být vůdce, pokud budete následovat jiného vůdce, to by mělo být jasné všem. Je to těžké. Chápu, že nikdo ve společnosti nechce být tím, kdo by si problém případně musel odskákat a vzít na sebe vinu. A to platí i pro CEO. Ten také nechce stát před majiteli a vysvětlovat jim, že se něco nepodařilo a dopředu jsme to nezměřili. Nicméně od společnosti, která je příliš opatrná, se odvrátí nakonec i ti investoři.
Říká se, že dobrá reklama dokáže špatný produkt prodat jednou. Kolikrát dokáže špatný produkt prodat dobrá značka?
Spousta lidí si myslí, že vytvoření značky je něco, co pro společnost či produkt uděláte. Tak to ale není. Značka se prostě stane. Značka je jednoduše pocit zákazníka z daného produktu, služby nebo firmy. Například vaše značka Apple je jiná než moje značka Apple. Společnost tedy může poskytnout jen syrový materiál k vytvoření značky, který potom její zákazníci používají, aby značku definovali. Značka není to, co vy jako firma říkáte, že je, ale to, co říkají zákazníci.
Co se tedy stane v okamžiku, kdy má firma dobrou značku, a pak se jí něco nepovede?
To ji může samozřejmě velmi poškodit. Mít značku je v dnešní době mnohem důležitější než kdy dříve. Značka vytváří bariéru proti nájezdu konkurence. Všechny ostatní bariéry, na které jsme byli zvyklí, již neexistují. Před několika staletími mohlo být bariérou proti konkurenci například to, že někdo měl továrnu a jiný ne. Pokud nevíte, jak takovou továrnu postavit, tak sice můžete růst, ale nikdy konkurenci nedostihnete. Po určité době už ale všichni továrny měli, takže tato bariéra konkurence padla. Další bariérou byl kapitál. Peníze lze ale dnes sehnat poměrně snadno, takže tato bariéra je také pryč.
Ještě nedávno byl bariérou intelektuální kapitál a i dnes vidíme společnosti, které jako šílené kupují patenty. Moc to ale nefunguje, protože množství inovací je enormní a vždy najdeme způsob, jak patent obejít. Jedinou bariérou dneška je tedy značka. Problém ale je, že společnost tuto bariéru nevlastní a nemůže ji kontrolovat. Tato bariéra je v mojí a ve vaší hlavě. Společnosti jsou tedy závislé na zákaznících, aby jim vytvořili bariéru proti konkurenci. Pokud lidé začnou říkat, že třeba Google už není skvělý, máte problém, protože bariéra eroduje. Fakt, že fungování firem je dnes do jisté míry závislé na pocitech a subjektivním vnímání, je pro společnosti oříšek.
V nejnovější knize „Metaskills: Five Talents for the Robotic Age“ říkáte, že jsme na konci industriálního věku. Přijde tedy robotický věk?
To nevím, ale říkám tomu tak. Teď to nazýváme informačním věkem, ale nemyslím si, že to tak budeme označovat i dál. Informace jsou pouze to „jak“, ale neříkají „co“. Prošli jsme průmyslovým věkem a také jsme mu neříkali věk ropy. Přitom ropa a ostatní přírodní zdroje byly nezbytné, abychom něco jako průmyslový věk vůbec měli. Informace jsou tedy podle mě nezbytným zdrojem robotického věku. Věřím, že tento věk sjednotí lidi, a až ho pochopíme, budeme se mít lépe. Ekonomice a vyspělým zemím se nyní nedaří. Je to proto, že nevíme, co vlastně děláme. Zaběhnutá pravda, že vše se točí kolem průmyslu, už pravdou není. Až zjistíme, že jsme v robotickém věku, lidé začnou přicházet s nápady, jak se jej účastnit, jak k němu přispět a jak v něm žít. Sjednotí se vize a my budeme znovu vědět, kam jdeme. Ten obraz budoucnosti ale musíme namalovat a já se k tomu snažím přispět.
Jaký robotický věk bude?
Bude to doba, kdy počítače, algoritmy i roboti se stanou více lidskými. Budou chytřejší, bude kolem nás mnohem více umělé inteligence, budou mít emoce a budou umět dělat vše, co umíme my. A lidé se možná stanou více mechanizovanými. Vypadá to, že neznáme překážky v tom, jak zdokonalit vlastní tělo. Znám lidi, kteří by si vmžiku nechali do mozku implantovat počítačový čip. Chodíme přilepeni k telefonům, spíme s nimi pod polštářem. A změny přicházejí stále rychleji a rychleji, proto si myslím, že od robotického věku nejsme daleko. Kruciální otázka je, co se ve věku chytřejších a chytřejších strojů stane s lidmi? Co když se za dvacet let budou stroje schopny reprodukovat, protože je takové navrhneme? Co bude znamenat být člověkem v době, kdy se rozdíly mezi lidmi a stroji budou smazávat? Ta představa nahání strach, ale je to i výzva. Možná nám takové prostředí dovolí být více lidskými než kdy předtím.
V jakém smyslu?
A to díky pěti schopnostem, o nichž píšete?
Ano, jsou to ty schopnosti, které nám v době velkých změn umožní uspět. Jde o schopnost cítit, vidět, snít, dělat a učit se. Cítění například podporuje empatii a intuici. To jsou dvě velmi lidské věci. Vidění je racionální, ale v komplexnější podobě, než jsme zvyklí. Je to myšlení v systémech. Musíme se naučit vidět, jak jedna věc vede ke druhé, místo abychom přemýšleli krátkodobě. Špatná zpráva je, že nás těmto schopnostem ve škole neučili a stále se ještě na školách neučí. Doufám, že brzy budou. Pro vzdělávací systém potřebujeme novou vizi.
Jak se ale vyrovnáme s posunem paradigmatu, o kterém se bavíme?
Pomocí kreativity. To je jediný způsob. Kreativita nepředstírá, že zná odpověď. Jdete do problému s pocity zmatku, úplně čistou hlavou, a nevíte, kam jdete. Zkoušíte věci a postupně zjišťujete, zda fungují. V okamžiku, kdy nevíte, jaké to další paradigma bude, kreativita je jedinou šancí. Lidé, kteří se v následujících deseti dvaceti letech naučí být kreativní, budou ti, kteří opravdu změní svět.
