Současná situace na stavebním trhu je však jedinečnou příležitostí stavebních společností k uvědomění si potřebnosti změn a jejich prosazení. Investice do změn a inovací znamená náskok a konkurenční výhodu. Současné období není pro stavebnictví ani pro subjekty působící v tomto sektoru bezstarostné. Ve stavebnictví již druhým rokem klesá poptávka po jeho produkci, rentabilita podnikání se snižuje a výrazně se zvyšuje převis nabídky nad poptávkou. I v roce 2011 se očekává pokračování trendu, kdy stavební společnosti ztrácejí zásobu práce v důsledku poklesu zakázek.
Pokles poptávky na stavebním trhu tak zřejmě ještě nedosáhl svého dna. Výrazným faktorem v této souvislosti je i pokles veřejných zakázek na stavební práce. Problematickým je zejména propad poptávky v inženýrském stavitelství, především staveb dopravní infrastruktury, kde rozhodující roli mají veřejné zakázky a vtažení soukromého sektoru formou PPP projektů je v začátcích. Rovněž se v nejbližší době nedá očekávat výrazný nárůst poptávky v segmentech soukromého sektoru a obyvatelstva po produkci pozemního stavitelství.
#####Očekávají se výrazné strukturální změny
Stavební trh tedy v současné době bojuje s výraznou depresí. Nejen v národním, ale i v celoevropském kontextu lze na stavebním trhu očekávat výrazné strukturální změny. Odhaduje se, že díky krizi zmizí z českého trhu zhruba pětina stavebních kapacit. K zajištění přežití a efektivního rozvoje stavebních společností se ukazuje být nezbytným krokem zvýšení účinnosti, kvality, kontroly a transparentnosti ekonomických a kontrolingových procesů v rámci systému řízení a organizace. K obvykle zmiňovaným negativním specifikům stavebnictví z pohledu stavebních společností patří především přetrvávající vysoká míra operativního řízení a „hašení problémů“, neochota delegování kompetencí a důraz na tzv. „řízení citem“. V některých případech chybí jasné a sdílené strategie, řízení se odvíjí v hlubokých liniových strukturách s řadou rozhodovacích a zejména komunikačních uzlů, jež se postupem času stávají „úzkými hrdly“.
Nižší úroveň vnitřní kontroly spolu s ne vždy přesným plánováním a identifikací rizik negativně ovlivňuje marže a tím i hospodářský výsledek projektů a následně stavebních společností. Nastalá situace představuje unikátní možnost pro stavební společnosti k uvědomění si potřebnosti změn a jejich prosazení (překonání rezistence a přesvědčení odpovědných pracovníků). Strategie pro stavebnictví budoucnosti není o zlepšování toho, co děláme nyní, ale budoucnost odvětví a úspěšných firem je ve změně myšlení a zavedení nových přístupů.
#####Reorganizace je cestou k firemním úsporám
Štíhlá firma („Lean Company“) představuje koncept vedoucí k zefektivnění činností v rámci stavební společnosti. Příkladem může být účinná organizační i funkční reorganizace či sloučení podpůrných procesů do samostatných celků, např. centrální nákup či centrální účtárna. Tímto způsobem může vedení společnosti získat kontrolu nad procesy souvisejícími s toky peněz vedoucí k potenciálním finančním úsporám. Štíhlé stavebnictví („Lean Construction“) pak vede k zefektivnění a zpružnění veškerých podnikových činností, jak podpůrných, tak zejména výrobních. Jedná se o identifikaci a podporu činností, které přinášejí přidanou hodnotu (ať už kvantitativní, nebo kvalitativní), a utlumení těch, které přinášejí hodnotu zápornou. Každá činnost, proces či transakce musí mít odůvodnitelný ekonomický smysl.
Idea štíhlého stavebnictví se zakládá na redukci neefektivností ve všech stavebních aktivitách, které spotřebovávají zdroje, ale nepřinášejí přidanou hodnotu, a na odstranění plýtvání a časových zpoždění. Základní myšlenkou štíhlé výroby je tedy snaha o nulové plýtvání a maximální plynulost stavby. Existuje několik definovatelných okruhů, v nichž se kumuluje většina zdrojů plýtvání a které je třeba systémově minimalizovat. Jsou to chyby, které potřebují nápravu, časové skluzy výstavby, provádění činností, které nikdo nepotřebuje, a bezdůvodný pohyb lidí, strojů a materiálu. Další významnou příčinou je nezbytnost čekání následných zdrojů (kapacit, lidí) na dokončování aktivit opožděných kvůli chybám zdrojů předchozích a nakonec jsou to všechny podoby neadekvátního zpracování (větší stroje, nepotřebné kroky, přebytečné projektování).
Nutným předpokladem pro zavedení „štíhlého stavebnictví“ je plynulost dodávek materiálů, pokud možno „just in time“. Dalším předpokladem je odbourání nadbytečných úložišť materiálu na stavbě, vyšší kontrola manažerů nad dodávkami na stavby, především pak zpřetrhání nestandardních vazeb stavbyvedoucích na dodavatele. Podmínkou tohoto konceptu je uplatnění principů souvisejících s Lean Company. Pro podporu štíhlé společnosti a štíhlého stavebnictví je také nezbytné zavedení informačních systémů a technologií podporujících štíhlý koncept ve všech oblastech stavební výroby (vývoj a plánování, realizace, správa).
#####Stavebním projektům chybí účinný controlling
Časté neduhy v rámci realizace stavebních projektů představují neexistence předem nastavených metrik výkonnosti, rozhodování ex post – „citem“, ne na základě relevantních dat a ukazatelů, nedostatečná analýza výsledků a zhodnocení (finanční i nefinanční) projektu, nízká věrohodnost a přesnost finančních informací, tvorba nereálných očekávání a scénářů vývoje a riziko nárůstu nekontrolovaných nákladů na jednotlivých projektech. Nástroje standardních ekonomických informačních systémů jsou pro projektový controlling (zachycují náklady a výnosy zakázek) nedostačující. Jen výjimečně lze sledovat neplánované akce, změnová řízení a odchylky, chybí kritická funkčnost – integrace termínů do plánování a hodnocení. V současné době se vše ve většině případů řeší excelovými tabulkami.
[file:9700:small:right]
Uvedené neduhy řízení stavebních projektů lze účinně eliminovat zavedením integrovaného komplexního systému projektového controllingu. Kritická je přitom interakce projektového controllingu s ekonomickým informačním systémem společnosti (podnikovým controllingem). Projektový controlling se po dobách „zapomenutí“ v současné stavebně vratké době právem stává významnou samostatnou a rovnocennou částí vnitropodnikového řízení. Jeho základním úkolem ve stavebnictví je snižování rizikovosti projektů při současném tlaku na udržování jejich cílové rentability tak, aby ve svém souhrnu umožňovaly růst hodnoty společnosti jako celku a zvyšovaly důvěru případných investorů.
Projektový controlling zároveň zaručuje soulad tří kritických faktorů realizace stavebních projektů, jimiž jsou čas, kvalita a hospodárnost. Nástroji efektivního projektového controllingu jsou analytické a reportingové činnosti ve fázi přípravy, realizace a vyhodnocení projektů. Úkolem zmíněných činností je zejména zajištění hospodárnosti, porovnávání plánovaných/ očekávaných nákladů se skutečností a skutečnou „prostavěností“ a zjišťování odchylek, průběžné kritické a transparentní hodnocení realizace v určených ukazatelích, zajišťování plynulého toku věrohodných a relevantních informací pro rozhodování řídících pracovníků a včasná signalizace rizik a výskytu nedostatků/nevyhovujících stavů s návrhy nápravy.
Komplexní pojetí projektového controllingu spočívá zejména v podchycení celého průběhu stavebního projektu společností, zajištění relevantních dat o skutečném stavu a průběhu projektu a účinné změně myšlení zainteresovaných pracovníků, a to jak na úrovni středního managementu, tak těch, kteří jsou přímo na stavbě. Řízení a kontrola celého životního cyklu stavebního projektu představují možnost vybudování interního systému „samoučící se“ organizace na bázi interního benchmarkingu realizovaných projektů. Plánování a řízení na základě analýzy skutečnosti je základním stavebním kamenem.
#####Vše se musí podřídit přání zákazníka
V jiných odvětvích je v centru dění vždy zákazník, který řídí vše a kterému se vše podřizuje. Ze zkušeností však vyplývá, že ve většině stavebních společností nedochází ke zjišťování, co klienti opravdu chtějí, nezjišťuje se ani zpětně jejich spokojenost. Cenotvorba stavebních společností je také příliš často založena na cost-plus metodě bez hledání a akcentování přidané hodnoty či úspor pro zákazníka. Stavební společnosti by měly začít systematicky pracovat se svými zákazníky, jejich potřebami a vnímáním přidané hodnoty a kvality. Tvorba či revize strategie stavební společnosti by tedy měla vždy začínat u zhodnocení toho, co společnost umí a nabízí nejlépe, a stanovení cílového zákazníka, trhu či segmentu. Koncept „Work Together“ je postaven na bázi, kdy u velkých investičních akcí již od počátku kooperují investor, projektanti i vybraní dodavatelé. Všechny strany jsou na základě hledání jednodušších a levnějších řešení motivovány k dosažení co nejnižší finální ceny. Konkrétní pozitivní zkušenosti existují například ve Velké Británii.
#####Snížení rizika úmyslných manipulací
Dalšími, v jiných oborech již běžnými, metodami jsou elektronická podpora výběrových řízení a managementových smluv, monitorování změn a také vhodné nastavení motivačních systémů. Stavebnictví na rozdíl od ostatních segmentů ekonomiky vykazuje dlouhodobě deficit investic do inovací v oblasti řízení společností, stavební výroby a podinvestovanost v oblasti informačních systémů a technologií. Stavební společnosti, díky unikátnosti každého projektu, nebudou nikdy tak efektivní jako společnosti s automatizovanou výrobou, nicméně zlepšení v řádu byť i jen několika procent přináší velmi zajímavé výsledky. Vzhledem k očekávanému budoucímu vývoji ve stavebnictví budou úspěšné ty stavební společnosti, kterým jde o dlouhodobý koncept podnikání a vnímají investice do inovací a procesu zvyšování efektivity jako svou konkurenční výhodu.
