„Mysleli jsme, že si dělají legraci,“ říká pětačtyřicetiletý skladník Jan Mahler, který pracuje už deset let pro nadnárodní farmaceutickou společnost. „Nedělali. Při chůzi po schodech se musíme držet zábradlí, abychom si nezpůsobili úraz, a ve skladu nám přikázali nosit čepice s kšiltem, taky kvůli úrazům. Nikdy se tu nic nestalo, ale co nosíme kšiltovky, tak nevidíme a pořád nám něco padá na hlavu.“ Jan už ale dávno rezignoval. Drží se zábradlí, nosí kšiltovku a snaží se být neviditelný, protože se zvýšil poměr pohyblivé složky mzdy a snížil základní, tudíž nedržet se by ho přišlo draho. A kde jinde by našel práci?
V globalizované společnosti tvoří zaměstnanci korporací nové národy, které jsou řízeny podobným způsobem jako armáda – jinak by také šlo impérium se sto tisíci zaměstnanci na několika kontinentech udržet jen těžko. Nerozhoduje barva pleti ani historie země a esperantem je angličtina. Lokální specifika se těžko kontrolují. Logickým důsledkem je pak v místních měřítkách ztráta identity, s níž se lidé dost obtížně smiřují. A zdaleka nejde jen o nějaké technické předpisy. „Naši společnost koupila zahraniční firma, báli jsme se, jak uspějeme, pochybovali jsme o tom, co vlastně umíme. Po dvou letech víme, že to, co dobře fungovalo, bylo zničeno. Dostali jsme pokyny, jak co máme dělat moderně, přičemž je to krok zpátky tak o pět let. I ve státní správě jsou pokrokovější než my, ,globálně korporační‘! Nejvíc jsme se ,zasmáli‘, když náš ředitel odpovídal v anketě, co mu vadí na českých zaměstnancích. Prý jsme málo iniciativní a nemáme nápady! Skutečnost je taková, že naivkové, kteří nápady měli, je museli zapisovat do formulářů a posuzovala je centrála. Všechny shledala jako nepoužitelné. Nápad znamená práci navíc a komplikaci, tak se mohou líhnout jen v jimi určených dílnách,“ říká Josef Čáp z finančního oddělení francouzské firmy.
Podobnou zkušenost s prací pro obří americkou korporaci přidává i kontrolor Jiří Hošek: „Nový šéf nám zadal připravit stostránkovou prezentaci pro centrálu. Bylo nám jasné, že si prohlédnou tři stránky s celkovými výsledky, ale nutil nás předělávat pětkrát podrobnosti, přičemž neustále pozměňoval zadání. Když chtěl žluté přebarvit na fialovo, protože to bude hezčí, pochopil jsem, že člověk může vraždit nebo se zbláznit,“ říká odevzdaně muž, který studoval s červeným diplomem VŠE a má zahraniční „nástavby“, a dodává: „Kvůli chaotickým změnám španělského šéfa jsme v práci deset až dvanáct hodin denně. Manželka říkala, že má mě i mé práce plné zuby. Jí se to říká, kde si mám ale najít jinou, když je to všude podobné? A jak bych splácel hypotéku?“
Legrace na place
Zahraniční majitelé se prý chovají ke zdejším zaměstnancům hůř než u nich „doma“. Richard Novák, švýcarský podnikatel, s tím ale nesouhlasí. „Chovají se všude stejně, jen ve střední a východní Evropě je to otevřenější. Tady zaměstnavatelé používají bílé rukavičky, ale výsledek je stejný!“
„Dostal jsem ze zahraničí fantastickou nabídku, vstup do velkého, skutečného byznysu. Řekl jsem si, skvělé, zhodnotím studium v Londýně, které stálo mé rodiče statisíce,“ vypráví Jan Trojan, vyšší manažer ve společnosti, která má sídlo v Paříži. „Pracuji tady už čtvrtý rok a stále častěji vzpomínám na známou, která mi říkala, co je pro člověka důležité: práce, rodina, přátelé, zdraví a zábava. Práce je zajímavá obsahem a rozsahem, je ale jasné, že mě kdykoliv mohou vyměnit. Vím také, že nemám kam dál růst – je mi 38 let a výš se tady nikam nedostanu. Až mě vyhodí a najdu si nové místo, tak asi s nižším platem a méně atraktivní. Závidím generaci přede mnou, že rostla postupně a pozici odpovídala životní zkušenost. My po třicítce vylítneme, ale ve čtyřiceti už může být konečná, a pak jen ,klotový rukáv‘. Co se týká spolupracovníků, co doma považují za špatný kolektiv, je ve srovnání se západní Evropou a korporátním sídlem skvělá parta. Stýská se mi po milých hezkých českých kolegyních, se kterými je legrace. Harašení je ve firmě zločin, tak se všichni tváříme, že tu žádné ženy nejsou, protože zejména ty ošklivé dokážou dělat velké problémy.
Na rodinu mám méně času, jsem v práci ještě víc než dřív, zábava a kultura o víkendu je tu ale lepší. Peněz nemám víc než dřív – promítá se kurz a hlavně jsou tu výrazně vyšší náklady na život. Hodně stojí školy pro děti, i ty ,levné‘. Nejtěžší je to s přáteli, naši jsou daleko a nové je těžké si udělat. Kdybych našel odpovídající místo v Praze, okamžitě se vracím.“
Dá se na takovou práci zvyknout? „Nedá, ale už nejsem překvapený. Přemýšlím, že zvyknout si na něco znamená, že mě to nepřekvapuje, nebo když mě to nepřekvapuje, tak jsem si zvyknul? V pekle si na muka člověk taky nezvykne, ale určitě ho nepřekvapí.“
Firemní se zkrátka vsává a vítězí a postupně ruší lokální, sociální a další vazby. Nejsi Čech, Australan, Němec, Mexičan, jsi příslušník velkého národa společnosti XYZ, tvým prezidentem je pan John Smith z New Yorku či Londýna, jehož proslovy si můžeš, nebo spíš musíš poslechnout na intranetu. „U nás je vše přikázané a popsané, žádná volba prakticky neexistuje, ale firemní kultura je zdvořilost, tak se musíme ptát na samozřejmosti. Jsem tak zblblý, že když přijdu domů, ptám se manželky, jestli se můžu napít,“ říká vysoký manažer Radim Holcát.
Novodobým hitem jsou vize, bez nich by společnost nebyla společností. Když vznikaly, byly jistě vizemi skutečnými, a ne frázemi jako dnes. „Vize zaměstnanci nesdílejí, protože se tvoří daleko od nich, místní lidé se s nimi neztotožní,“ říká jeden bývalý šéf velké společnosti. Nejhůř se s nimi ztotožňují „mazáci“, kteří už leccos prožili a nenechají se zmást hesly novodobými, jež se nijak neodlišují od těch desítky let starých.
„My nad čtyřicet jsme už považovaní za téměř staré struktury, a tak vedoucí oddělení udělali s ohledem na pracovní mix hezkou třiatřicítku. Jsme tu léta a víme, co se dá dělat a co ne. Kočka šéfka o tom samozřejmě neměla tušení, ale my jí to trpělivě vysvětlovali. Když po třech měsících zjistila, že její pokyny sice vedou ke splnění, ale vyrábíme nesmysly, na což jsme ji dopředu upozornili, tak se rozplakala, že jí ničíme její vize. Na ty měla týdenní školení někde u Varšavy. Byla měsíc doma a pak odešla. Bude si na nás zvykat další mlaďoch,“ usmívá se Rostislav Vrána, interní auditor.
S globalizací souvisí i menší odpovědnost firem vůči zemi, kde podnikají. Lokální sportovní či kulturní akce podporují jen výjimečně. Lokální management firmy se mění často, je posílán ze země do země, a proto může žadatelům s klidem vzkazovat, že se s „prosbou“ mají obrátit na centrálu, která ji posoudí. Pokud se toho někdo odváží, dostane odpověď, že to nezapadá do konceptu.
Tisková mluvčí Věra pracovala ve veřejně obchodované společnosti a publikovala informace po konzultaci s investor relations bez problémů řadu let. S novým vlastníkem externí komunikace přestala, neb k ní podle něj nebyl důvod, zato důslednému a zdlouhavému schvalovacímu procesu byla vystavena i třířádková zpráva pro intranet, že se bude konat dětský den. Nová nadřízená rovněž vyžadovala celoroční plán informací, které budou zveřejněny na plazmové obrazovce. Učinila se přítrž i „spamům“ typu „našel se zlatý prstýnek v jídelně, je na recepci“.
Schovejte sušenky
Jsou ovšem případy, které se s prací pro korporaci vyrovnaly překvapivě výborně. Pětatřicetiletý Karel nastoupil do nového zaměstnání v bankovním sektoru a současně se nešťastně zamiloval. Z centrály mu chodily maily s úkoly, pokyny a dotazy, na které nereagoval, ani na žádné urgence, telefon bral zřídka, myslel na tu, která ho nechce, a co učinit, aby ho aspoň trochu chtěla. Pracoval tak hodinu dvě denně – ale „fokusovaně“.
Po několika měsících centrála zhodnotila, že tento pracovník má skvělé výsledky – na zprávy nereaguje, protože je zavalen prací, kterou plní vzorně, rychle, bez průtahů a stoprocentně. Byl povýšen. To se pak stalo jeho zkázou, protože na vyšší pozici musel kontrolovat své podřízené a účastnit se telekonferencí a videokonferencí.
Čtyřicetiletý Daniel se s finanční centrálou vybavoval skvělou angličtinou i francouzštinou a mluvil tak složitě a košatě, že se ho nadřízení báli, aby se před ním neblamovali, že nejsou tak vzdělaní jako on a gramatika mu jde lépe než jim, rodilým mluvčím! Přestávali ho otravovat a nechali ho řídit firmu.
Jednou ho v Praze při příležitosti konference přece jen navštívili. Varoval sekretářku, aby se neodvážila nabídnout jim něco k pití! U nich totiž při půldenním jednání nebylo na stole nic, musel pít vodu na záchodě. Na tu potupu léta nemohl zapomenout. Sušenky a nealko nařídil uzamknout. Však také umíme být světoví…
Obrazy v kanceláři měl záměrně depresivní a tak ošklivé, že se žíznivá návštěva ošívala na nepohodlných křeslech a do dvaceti minut byla pryč. Už se tam nikdo „cizí“ po několik let neobjevil. Manažer si vede skvěle a jeho pobočka je díky výsledkům vyhodnocována mezi nejlepšími…
Malé národy mají oproti velkým jednu velkou výhodu, jejich historická paměť, potvrzená konkrétními dějinnými událostmi, říká, že všechna impéria se rozpadnou. Ta opřená o půdu a konkrétní hranice měla větší stabilitu než nová, kde jde jen o zisky. Konzumní člověk je spokojen – mezinárodní společnosti vytvořily skutečnost, jež předstihla sny utopistů. Náhrada života je spotřebitelství, navíc světově sjednocené pod jedny značky. Díky konzumentství jsou lidé postaveni před volbu – s nimi, nebo proti nim.
Existuje škála možností, jak se s prací v korporaci vyrovnat, jak „zvládnout“ manažery, kteří po několika letech „vlády“ v jedné zemi odcetují vládnout do druhé. Nejvyšší management dohlíží, aby střední rotující nikde nezapustil kořeny a nezískal vztah k „državě“. Tak by byla ohrožena korporace sama, jejíž principy jsou ekonomické a vzdálené sociálnímu, byť se to snaží všemožně zakrývat. Jak je přežít? Nechtít se zalíbit ani zavděčit!
Plnit úkoly dobře, ale nepřesahovat své kompetence. Vědět, že každý e-mail čte ve skryté kopii dvacet manažerů. Je to jen práce! Výsledkem dobře odvedené je mzda a tu potřebujeme. Nejhorší způsob je zalíbit se novému „korporačnímu“ vedení nedůstojnými způsoby. Takovými zaměstnanci kolegové pohrdají a šéfové je využívají. A nakonec se jich stejně zbaví.
Autorce vyšla v nakladatelství Motto kniha povídek Má dáti, dal
