Nejvyšší patro pro nejvyššího šéfa. Tak to funguje i v České spořitelně. Chodby o něco širší, stropy vyšší. Shon nižších pater se proměnil v tichou atmosféru autority a zodpovědnosti, zarámované do tmavě mořeného dřeva a křesel polstrovaných zelenou kůží. Pavel Kysilka, generální ředitel České spořitelny, tady sedí od roku 2011. Pavla a spořitelnu svedla dohromady historická náhoda, jak říká. Po působení v České národní bance, kde řídil zavedení české koruny a podepsal dvoustovku, nastoupil do Erste Bank. Ta se v roce 2000 stala majitelem České spořitelny.
Jaká byla vaše představa o České spořitelně, než jste v ní začal pracovat?
Profesně jsem s ní měl řadu zkušeností z ČNB. Na začátku devadesátých let pro mne totiž byla jedním ze tří hlavních partnerů pro měnovou odluku po rozdělení republiky. Ještě jsme neměli české koruny a museli jsme kolkovat stávající oběživo. Komerční banka pro Českou národní banku od rána do noci kolkovala. Českou spořitelnu a Českou poštu jsme si vytipovali jako dvě místa, kde bude probíhat výměna bankovek, protože měli nejlepší pokrytí pobočkami. Z Komerční banky tak neustále policie a armáda převážela stohy okolkovaných bankovek do spořitelny a na poštu a ty vybrané zase zpátky. Celkově do toho bylo v Česku zapojeno 40 000 lidí a osm institucí. Česká spořitelna svou roli zvládla fantasticky a udělala z toho doslova happening, kdy vedle nových bankovek rozdávala na pobočkách i cukroví. Tehdy jsem se pracovně sblížil i s lidmi ze spořitelny a viděl jsem, že nejsou namyšlení, tak jako občas bankéři bývají, že jsou velmi ambiciózní, ale zároveň pracovití a šikovní. To mi sedělo.
Jaké jsou tedy z vašeho pohledu nejvýznamnější historické milníky?
Nejzásadnějším je sama myšlenka založit v městech a vesnicích spořitelnu pro běžné občany. Ta byla na začátku 19. století revoluční. Do té doby totiž bankéři o normální lidi nezavadili. Věnovali se jen státu, největším průmyslníkům a šlechticům, to znamená zhruba jednomu až pěti procentům obyvatelstva. Najednou se zrodila myšlenka naučit lidi myslet do budoucna, starat se odpovědněji o finance a naučit je to, co se stalo heslem spořitelnictví: „Pracuj, střádej, rozmnožuj.“ Není náhodou, že symbolem těch tří slov a spořitelny se stala včela. Spořitelna, kostel, hospoda a škola, to byla zásadní místa v obci, kde se lidé setkávali a mohli řešit své životní radosti i strasti. Zároveň to bylo velké poslání. Spořitelna, pokud tehdy něco vydělala, zisk nikomu nevyplácela, ale vracela jej zpět do své hlavní činnosti. A když toho zůstalo ještě víc, podporovala bohulibé činnosti v obci. Podporovala školy, umění, sport a dávala na charitu. To vše se nakonec, asi nezamýšleně, ukázalo jako nesmírně výdělečný byznys.
To byly doby, kdy Česká spořitelna neměla konkurenci. Ta vám ale dnes přibývá. Co s ní?
Konkurence je vždy vítaná, a hlavně ta dobrá. Pro každé odvětví je požehnáním. Například úspěch českého pivovarnictví a sklářství spočíval na několika inovátorech. Na přelomu 16. a 17. století vymyslel sklář Müller ten úžasný tvrdý křišťál, který se dá brousit, a naše sklářství absolutně zlikvidovalo to benátské. Dobré inovace vždy přebere celé odvětví a posune se dál.
Platí to i u konkurence, která se zdá na první pohled hodně odlišná? Například banky, které existují pouze on-line, versus kolos spořitelny se stovkami kamenných poboček?
Rozumím, že to může působit jako dva odlišné modely, ale není to tak. Všechny velké banky, velké svou pobočkovou sítí, dnes stejně budují internetové bankovnictví. Pokud bychom kromě šesti set poboček neměli i funkční, jednoduché a bezpečné on-line bankovnictví, tak by u nás nikdo nebyl. Optiku ale samozřejmě mění to, že nad těmito službami máme ještě vystavěnou síť poboček. Běžné transakce můžete všechny provádět on-line, a když chcete zajít na kafe, povykládat o životě a prodiskutovat komplexnější řešení financí, přijdete na pobočku. Dříve to bylo naopak, digitál doplňoval pobočky, dnes se role obrátily.
Přemýšlíte, že byste v budoucnu pod značku České spořitelny schovali i jiné typy byznysu, než je bankovnictví?
Naší cestou je začleňování technologických vymožeností do našeho normálního byznysu, ale přece jen rozšiřujeme záběr. Dnes jsme schopni klientům nejen nabídnout a prodat finanční řešení na bázi bankovních produktů a služeb, jako je úvěr, vklad, pojištění či investice, ale jsme schopni podívat se i na váš běžný účet za domácnost a najít možnost hezkých úspor na něčem jiném, než jsou naše produkty. Třeba na energii. Zůstáváme ve finanční oblasti, ale rozšiřujeme nabídku za hranice klasických bankovních služeb.
Co pro vás znamená odpovědnost bankéřů? Jak ji vnímáte?
Česká spořitelna pečuje přibližně o tisíc miliard korun, tudíž zodpovědnost nejen za spořitelnu, ale obecně za českou ekonomiku je obrovská, ale nesmí vás to znehybnět. Nesmíte ztrácet odvahu inovovat a zkoušet nové cesty. To je to těžké, vyvažovat tyto dva přístupy. Regulace, které přišly s krizí, jsou něco, s čím bojuje bankovnictví na celém světě, a neustále vám připomínají, že jste mnohem víc než jen firma. Když se vy jako firma dostanete do problémů, dostane se do problémů celá ekonomika. Odpovědnost je v České spořitelně hluboce zakořeněna a existuje opatrnost při nakládání s penězi. Určitě se nepouštíme do některých riskantních operací, do kterých jiné banky jdou. Nesmíte ale nikdy ztratit odvahu inovovat v klientských službách. Ta tady naštěstí zcela jistě existuje, včetně odvahy chybovat, protože ne všechno se vám vždycky povede.
Když mluvíme o odpovědnosti, vy jste kdysi podepsal dvoustovku…
Ani mi to nepřišlo jako něco zvláštního. Byl jsem tehdy jako výkonný guvernér zodpovědný za Českou národní banku a vydávali jsme dvoustovku. Občas mi to lidé připomínají, ale tady to spousta zaměstnanců ani neví. Jednou si dělal srandu Leoš Mareš na akci pro naše zaměstnance a říká: „Ten váš generál podepsal dvoustovku. To je podobné, jako byste leželi v nemocnici, přišel za vámi doktor s penicilinem a byl to Flemming.
