Mýtus o samospádu

Prakticky neuplyne ani jeden týden bez povzdechnutí některého manažera komerční televize: „Jó, mít tak zajištěný příjem jako Česká televize. O nic se nestarat a jen rozhazovat peníze koncesionářů…“ Tento názor velmi dobře funguje jako marketingový nástroj k prosazení omezení aktivit veřejné televize, protože každá televize, na kterou se diváci dívají, vytváří konkurenci ostatním vysílatelům.

Vadí i bez reklamy

Blíží se doba, kdy Česká televize nebude vysílat reklamu, ale pokud bude mít své diváky, bude komerci trnem v oku. Nestačí zákonem zakázat reklamu, je třeba i odehnat diváka, jinak se dostatečný profit nedostaví. I proto je televize záměrně představována jako jakási kampelička, do které přicházejí známí a kamarádi, kteří dostávají tolik, kolik potřebují. Je pěstován mýtus bezedného kouzelného měšce na peníze pro vyvolené. Z tohoto chápání fungování veřejné televize pak vychází i další mýtus. Veřejnou instituci není vlastně třeba manažersky řídit. Co má dělat, určují zákony a na provoz se vybírají poplatky. Vše je zdánlivě jasné a jednoduché. Stačí programová vize, naplňování poslání veřejné instituce a na skutečné umělecké a kulturní počiny se peníze najdou vždy. Hluboký omyl. Nenajdou. I televize veřejné služby musejí být standardně a hlavně kvalitně manažersky řízeny. Pro příklad není třeba chodit daleko. Situace ČT v roce 2003 vykazovala všechny znaky krize. Byl tady zákon, existovala rada dohlížející na fungování televize, a přitom to byla vnitřně rozložená organizace, bez finančních prostředků a pod tlakem privatizace. Jeden příklad za všechny. Investice zdaleka nedosahovaly úrovně odpisů a takto získané prostředky byly převedeny na financování provozu televize a spotřebovány. V letech 1999 až 2003 to bylo bezmála 700 milionů korun. Vnitřní dluh narůstal rychlostí několika set milionů ročně. Reálný manažerský problém. Buď čekat na záchranu zvenčí, anebo věc aktivně řešit. Tehdy jsem zvolil druhou variantu, a bylo to správné rozhodnutí.

Ten správnej tým

Mnozí si při mé volbě kladli otázku, zda může za takové situace být generálním ředitelem moderátor a novinář? Samozřejmě může, pokud si dostatečně uvědomí onen profesionální manažerský rozměr problému a podaří se mu sestavit odborně zdatný a výkonný tým. Neplatí to jen pro veřejnou televizi. Je to společný problém celé veřejné sféry. Ve špičkových rolích se často vyskytují lidé s vizí, se špičkovými záměry, ale výsledky tomu neodpovídají. Proč? Každý kreativní a vzdělaný člověk může vytvořit životaschopnou reformu, vizi, strategii. Její praktická realizace je ale dílem odborné týmové práce. Najít pro daný problém odpovídající odborníky je základní manažerská úloha. Jestliže byla v roce 2003 ČT v krizové situaci, tak bylo mou povinností přivést do televize špičkového manažera, a tím František Lambert rozhodně byl a nepochybuji, že je jím i dnes. Stejně tak má vize rozvoje ČT, spočívající ve využití digitalizace k rozšíření programové nabídky, potřebovala špičkového mediálního manažera. Proto jsem oslovil Zdeňka Šámala. Opět jednoho z nejlepších. Jeho rukopis je na ČT24 patrný dodnes. A to samé platí pro šéfa digitalizace Pavla Hanuše, který připravil a dodnes řídí Program digitalizace ČT a významně se podílí i na restrukturalizaci. Význam digitalizace pro ČT díky němu zásadně překročil horizont prosté změny distribuce signálu. Je to komplexní projekt, na který navazuje zásadní programová restrukturalizace ČT. Schopnost přivést odpovídající lidi pro danou situaci je základní podmínkou úspěšné realizace obecných vizí. Česká televize špičkové odborníky a manažery má a bude je potřebovat i v budoucnu. Jsou tu nové vize, úkoly. Digitalizace totálně proměňuje mediální prostředí.

Nerentabilní pohádky

Díky kvalitnímu ekonomickému řízení dnes ČT nemusí řešit krizovou finanční situaci. Potřeba změn je ale stejně naléhavá jako v minulosti. Jen hlavní problém k řešení je jiný. To, co je dnes tématem číslo jedna, je producentská role ČT v následujících letech. Přímé náklady na výrobu pořadů představují takřka 60 procent celkových nákladů České televize. Jen málokdo ví, že původní tvorba je z hlediska nákladů rozhodující položkou. Zatímco nákup pořadů na televizním trhu je jen zlomkem výdajů do programové oblasti. To, čím se produkce pořadů České televize odlišuje od komerčních televizí, je zejména dramatická a dokumentární tvorba. Kdo si dovede představit například vánoční svátky bez původních pohádek České televize? Každoroční štědrovečerní premiéra je očekávanou veřejnou službou. Když porovnáme minutové náklady takové pohádky s minutovými náklady na nákup zahraničního filmu například pro sobotní večer, zjistíme, že pohádka je více jak stokrát dražší. Jen pro představu – 171 hodin dramatických pořadů vyráběných či dokončovaných v letošním roce pokryje pouze 1,1 procenta vysílacího času. Náklady však dosáhnou 37 procent z celkových nákladů na výrobu pořadů. Česká televize při mezinárodním srovnání v oblasti produkce pořadů vykazuje velmi dobré výsledky. Objem premiér vlastní tvorby je o 26 procent vyšší než v případě finské YLE, a přitom máme o 30 procent nižší příjmy. Máme 30 procent příjmů rakouské ORF, ale z hlediska rozsahu a kvality služeb jsme schopni se s ní srovnávat. To rozhodně není špatný výsledek. Zvlášť v regionu střední a východní Evropy. Otázka však zní, jak takový stav udržet, když reálně stoupají mandatorní výdaje a stagnují příjmy. Pro zachování původní tvorby děláme maximum. Všechny programy redukce režijních nákladů mají za cíl získat zdroje pro původní tvorbu, a udržet ji tak na co nejvyšší úrovni. Proto je hlavním úkolem probíhajících změn vytvořit efektivní systém výběru námětů pro realizaci a systém jejich hodnocení od přijetí námětu přes výrobu až po vysílání. To vše v situaci, kdy veřejná televize samozřejmě nemůže aplikovat jednoznačná komerční kritéria, jako je sledovanost, návratnost vložených prostředků a podobně.

Běh na dlouhou trať

Původní tvorba je pilířem činnosti všech veřejných televizí v Evropě. Respektive těch, které dokázaly zvládnout své hospodaření a programové plánování. Veřejná televize bude vždy pracovat s omezenými zdroji. Nicméně je musí v maximálně možné míře směrovat do původní tvorby včetně zpravodajství a publicistiky. Veřejná média jsou v tomto směru nezastupitelná. Například dramatická tvorba pro děti nikdy nemůže dosáhnout ekonomické návratnosti, a tak nelze očekávat, že by byla ve zvýšené míře produkována komerčními subjekty. Obdobně je tomu i v dalších nákladných programových formátech. Původní televizní tvorba je bezpochyby součástí české kultury, a ta jednoznačně potřebuje podporu. Do budoucna však musíme oddělit vývoj a výrobu původní tvorby pro vysílání České televize a podporu kultury jako takové. Zatímco podpora původní tvorby je základním atributem fungování média veřejné služby a jeho vysílání. Podpora kultury jako celku musí být součástí celkového systému rozvoje národních kulturních aktivit v oblasti audiovize. Jen Česká televize jako podporovatel české kultury v budoucnu rozhodně stačit nebude.
Budoucnost očekává efektivní řešení programového plánování a optimální nastavení producentské činnosti ČT. Stejně jako v roce 2003 i tyto změny mají dvě stránky, existující jasnou vizi dalšího rozvoje ČT a odborné manažerské zvládnutí celého procesu. Je to běh na dlouhou trať, ale jsem přesvědčen, že se najde dost odborníků, kteří zvládnou praktickou realizaci potřebných kroků stejně dobře, jako tomu bylo v roce 2003, a pevně věřím, že budu mít při jejich výběru stejně šťastnou ruku jako tehdy. A hlavně, Česká televize si vytvořila prostor pro realizaci potřebných programových změn bez ekonomického tlaku. V současnosti dokončované plány dlouhodobého rozvoje jasně signalizují vyrovnané hospodaření až do roku 2015. To je pro následující měsíce a roky rozhodně pozitivní signál.