„Naše bankovnictví je zásadně levnější než to, co má velká konkurence. Pokud by se chtěly velké banky z pohledu nákladů srovnat s naší nabídkou, musely by se z velké části vzdát svých výnosů a to jim jejich akcionáři nikdy nedovolí,“ říká šéf Air Bank Erich Čomor.
E15: Jak zatím hodnotíte působení Air Bank na tuzemském trhu?
Dosavadní výsledky předčily naše očekávání. Sedmdesát tisíc klientů na konci října, předpokládaných osmdesát tisíc na konci roku, to je výrazně lepší číslo, než jsme odhadovali. Stejně tak jsme původně plánovali dosáhnout 12 až 13 miliard korun na depozitech, na konci roku přitom půjdeme spíše ke 30 miliardám. Také máme výrazně nižší ztrátu, než jsme plánovali. Takže z pohledu čísel je to velký úspěch.
E15: Jak se vám povedlo dosáhnout nižší ztráty?
Máme pod kontrolou náklady, proto jsou výsledky lepší, než jsme očekávali. Ztráta je menší i díky tomu, že jsme nyní větší, než jsme plánovali. Dokážeme tak lépe vstřebávat investice do rozvoje systémů.
E15: Jakou očekáváte ztrátu za celý letošní rok? Za první pololetí je to 284 milionů korun, což je o řád více, než kolik prodělávají jiné nové či malé banky, tedy vaše přímá konkurence.
Původně jsme plánovali ztrátu o 30 procent vyšší. Takže vzhledem k tomu, co o své bance víme a co predikujeme, je ten výsledek lepší. Pokud jde o porovnání, bavíme se tu o různých bankách. Jsme nízkonákladová banka, do které ale velmi investujeme. Naše největší náklady jdou do informačních systémů, protože chceme, aby naše produkty byly opravdu elegantně jednoduché. My jsme postavili banku na zelené louce, zatímco jiné banky si koupily existující systém nebo ho dovezly z Polska. Na zelené louce jsme začali právě proto, abychom dodali to, co jsme slíbili.
E15: V jaké ztrátě tedy letos skončíte?
Někde okolo 600 milionů korun.
E15: Kdy se přehoupnete do zisku?
Jak jsme původně říkali, tedy zhruba 40 měsíců po spuštění banky. Existuje šance, že to bude o něco dřív.
E15: Marketing není jedním z vašich největších výdajů?
Je to jedna z hlavních položek, ale zdaleka ne tak vysoká, jako jsou náklady na IT. Naše dvě největší položky jsou investice do IT a rozšiřování pobočkové sítě. Jednak do stavby poboček, ale primárně do lidí. V pobočkách potřebujeme mít dvě směny, abychom obsloužili zákazníky až do večerních hodin.
V pátém roce vyděláme stovky milionů
E15: Zatím jste získali 70 tisíc klientů, kam se chcete dostat v tomto směru?
Stále platí původní plán. Na konci pátého roku se chceme dostat na 250 tisíc primárních klientů a zhruba 350 tisíc všech klientů.
E15: Nejste v trochu schizofrenní situaci? Internetové banky potřebují získat masu klientů, aby si na sebe vydělaly, když neúčtují téměř žádné poplatky, ale neživí pobočkovou síť. Vy se prezentujete jako bezpoplatková banka a zároveň živíte pobočkovou síť, navíc se dvěma směnami zaměstnanců.
Ano, je to tak. Jsme plnohodnotná pobočková banka, a přesto se dokážeme dostat do zisku přibližně ve čtyřicátém měsíci, pokud ta trajektorie bude vypadat tak, jak vypadá nyní. To znamená, že při zhruba 250 tisících primárních klientů a 350 tisících všech klientů budeme v pátém roce v zisku v řádu stovek milionů korun.
E15: Když zmiňujete primární klienty, jaký je jejich současný podíl? Kolik z nich si k vám posílá výplatu?
To jsou statistické modely, protože oni nám neřeknou: „Tohle je moje výplata.“ V současné době je to třetina našich klientů s běžnými účty. Podíl nadále roste, protože přibližně polovina klientů se stává primárními do pěti měsíců od založení běžného účtu.
E15: To jste na tom o poznání lépe než leckterá vaše konkurence, která se ani netají podílem menším než dvacet procent.
To je dáno tím, že naše banka je velmi transakční a pro klienty je přitažlivé dělat své transakce u nás. Nicméně druhá polovina všech našich klientů u nás má jen spořicí účty.
Sázka na české dluhopisy
E15: Prozatím jste nenabízeli žádné úvěry, co tedy děláte s těmi 25 miliardami vkladů, které jste nasbírali? Proč jste půjčovali 4,7 miliardy korun vaší dceři PPF B1 registrované v Nizozemsku?
Velkou část naší rozvahy máme umístěnu ve třech typech investic. Za prvé jsou to české vládní dluhopisy, v nich je dominantní část naší rozvahy. Pak je druhá, menší část, a to jsou pohledávky vygenerované v rámci skupiny, především Home Creditu. Jde o sekuritizaci. To znamená, že to jsou pohledávky, které Air Bank vlastní a neposkytuje tedy půjčku Home Creditu.
My neúvěrujeme skupinu ani firmy v ní, my ze skupiny stahujeme pohledávky do našich dcer. Tou třetí částí jsou ad hoc investice. Typicky to jsou bondy vybraných společností. Máme různé korporátní dluhopisy nebo vládní dluhopisy jiných zemí, například Slovinska, v malých objemech v řádu stovek milionů korun.
E15: Jaké korporátní bondy nyní držíte?
Vybrané ruské podniky. Jsou to investice do bezpečných průmyslů, typicky těžebního anebo velké polostátní ruské banky.
E15: Na českých dluhopisech přece nemůžete nic vydělat. Výnos je minimální a nepokryje ani to, co nabízíte na spořicích účtech. Průměrný hrubý výnos desetiletých českých státních bondů se v září pohyboval kolem 1,93 procenta, vy na spořicím účtu nabízíte 2,4 procenta.
To záleží na tom, za jakou cenu jste je nakoupili. My jsme je nakupovali v okně, kdy byly levnější. Jejich cena šla od doby, kdy jsme je nakupovali, nahoru. Takže jsme je od té doby slušně zhodnotili. Pokračování na str. 18 Dokončení ze str. 17
E15: Za jakou cenu jste je tedy nakupovali? Nyní se desetileté dluhopisy pohybují okolo 1,2násobku nominální hodnoty.
My jsme nakupovali mírně pod nominálem.
Hypotéky? Snad v příštím roce
E15: Když nyní spouštíte půjčky, k jakému poměru úvěrů ke vkladům byste se chtěli dostat?
Do tří let chceme mít v rozvaze zhruba deset miliard vlastních úvěrů. Takže vzhledem k tomu, kde se v té době bude pohybovat výše našich depozit, bude poměr úvěrů ke vkladům zhruba na úrovni třiceti procent.
E15: U spotřebitelských úvěrů každému garantujete úrokovou sazbu 8,9 procenta, která se mu zhoršuje v pěti krocích, když neplatí řádně a včas. Není ten systém příliš složitý?
Možná by byl, pokud bychom ho klientům nevysvětlili velmi jednoznačně graficky a textově hned na začátku. Systém je vyzkoušen zleva zprava a reakce klientů byly veskrze pozitivní. Je pravda, že jsme se toho báli. Říkali jsme si sice, že je to férové a jasné, ale přece jen jde o půjčku s úplně jinou logikou, než na kterou jsou lidé zvyklí. Tohle je něco, čemu jsme věnovali měsíce testování. Jak ukázat klientovi, co je to bonusová sazba, standardní sazba, jak vypadá těch pět schodů postupné ztráty bonusů v případě nesplácení. Doladili jsme vše tak, že z toho obavy nemáme.
E15: Chystáte nějaké nové produkty? Některé banky třeba znovuobjevují termínované vklady.
Do termínovaných vkladů nepůjdeme. Top 3 garance nejvyššího úroku na spořicích účtech je megaúspěšná věc, to vidíme i na přítoku depozit, který je masivní. Tudíž nemáme potřebu jít do termínovaných vkladů. O těch naopak říkáme, že jsou neflexibilní. Ale půjdeme dál směrem obsluhy, tedy například mobilního bankovnictví. To je otázka následujících měsíců a půjde o plnohodnotnou obsluhu bankovnictví přes mobil.
Druhou věcí, na kterou se zaměříme, je posílení naší bankomatové sítě spoluprací se Sazkou. Přesný koncept zveřejníme, až bude připraven, ale v zásadě chceme obrátit to, co je v současné době vnímáno jako naše nevýhoda – malý počet bankomatů. Věřím, že díky spolupráci se Sazkou jsme schopni to celé naprosto otočit v naši výhodu potírající i největší banky na našem trhu. V příštím roce se zaměříme na posílení primárního bankovnictví. Chceme posilovat nadále to, proč má klient u nás mít výplatu, používat inkasa a tak dále.
E15: A kdy se pustíte do hypoték?
Snad v příštím roce, ale říkám, že to je pro nás produkt až za primárním bankovnictvím. Nicméně hypotéky jsou pro nás důležité, protože pro řadu klientů je to základní bariéra, kvůli které mění nebo nemění banku, a pro tyhle klienty budeme muset přijít s konkrétní nabídkou. Věřím, že to bude v příštím roce, ale garantovat to nemohu.
E15: Myslíte si, že klienti dávají přednost tomu mít všechny produkty v jedné bance?
Klienti se cítí znásilněni tím, že banka vyžaduje, aby měli běžný účet tam, kde mají hypotéku. V praxi to pak někteří klienti obcházejí. Například velká část klientů, kteří k nám přešli, má hypotéky jinde. Aby splnili podmínky hypotéky, nechali si běžný účet i u původní banky a buď si tam na pokrytí splátek pošlou peníze od nás, anebo si nechávají posílat peníze od zaměstnavatele na ten starý účet a zbytek přepošlou k nám. Zatím tedy nejsou hypotéky naší hlavní prioritou. Počet domácností s hypotékou je relativně nízký vůči počtu obyvatel a my na podobných příkladech vidíme, že i klienty s hypotékami dokážeme oslovit.
E15: Počet obyvatel s hypotékou je možná relativně nízký, otázkou ale je, jaký je tam prostor pro další růst.
Růst organicky a pomalu určitě ano, skokově nikoli. Když se podíváme na země, které neprocházely realitní bublinou – na ty nehleďme –, tak zjistíme, že hypotéku má 30 až 50 procent populace. Je tam běžné si bydlení delší dobu splácet, běžnější jsou také delší doby splatnosti. Ve Spojených státech je třicet let standardem. U nás má hypotéku méně než 15 procent populace.
Pro akcionáře jsou velké banky jen dojné krávy
E15: Kde vidíte Air Bank za pět let?
Je to klišé, to nezastírám, ale za pět let chceme být v bankovnictví tím, čím je iPhone ve světě starých telefonů nebo iMac ve světě PC. A když budeme dost velcí na to, aby to bolelo všechny velké banky na našem trhu, pak jsme splnili to, co chceme.
E15: Daří se vám rozčilovat velké banky?
Daří se nám to nadmíru dobře. Zatímco před rokem by velké banky komentovaly náš vstup na trh slovy: „další nová banka, ty jsou všechny nerelevantní“, tak jsem si jist, že dnes jsme tématem debat lidí ve velkých bankách o tom, jak se dají dělat věci jinak a proč oni to nedokážou. My víme, proč to nedokážou, a oni už to pochopili také.
E15: Proč to nedokážou?
Naše bankovnictví je zásadně levnější než to, co má velká konkurence. Pokud by se chtěly velké banky z pohledu nákladů srovnat s naší nabídkou, musely by se z velké části vzdát svých výnosů, a to jim jejich akcionáři nikdy nedovolí. Ještě větší bariéra je to, že nikdy neuděláte z velké státní aerolinky nízkonákladovou.
Proč? Ne proto, že by lidé nevěděli jak. Oni dobře vědí, jak má vypadat dobrá banka a co je to elegantní a jednoduché bankovnictví. Jenže by museli masivně změnit všechny procesy, IT systémy, vyměnit polovinu banky… To jsou tak velké investice, které si nikdy nezdůvodní, pokud by se k nim měli vzdát ještě výnosů. Pokud se tedy nezmění přístup akcionářů velkých bank v Česku, že to jsou jen dojné krávy, tak tyto banky nikdy nebudou schopny konkurovat tomu, co my děláme.
Erich Čomor (43)
Je absolventem Vysoké školy ekonomické v Praze, má titul MBA z Kellogg School of Management v USA. Do skupiny PPF přišel v roce 2007, kdy se stal šéfem Home Creditu v Česku a na Slovensku. Od roku 2011 je generálním ředitelem Air Bank. Bohaté zkušenosti z bankovnictví předtím získal v GE Money Bank a poradenské firmě McKinsey & Co. Mluví pěti cizími jazyky, mimo jiné čínsky. Mezi jeho koníčky patří fotografování a horská turistika. Je ženatý a má dvě děti.
