Euro 7 udělá z EU skanzen. Zvažujeme továrnu v USA, říká nový šéf Brana Juříček mladší
Vedení jedné z největších skupin českého autoprůmyslu Brano, která generuje miliardové obraty, přebírá po otci Pavlu Juříčkovi syn Václav, nově jediný člen představenstva hlavní entity Brano, a. s. Rodinný podnik poznával odspoda, také ale dva roky stavěl na nohy byznys v Číně, který dnes patří k nejvýkonnějším. Vedení podniku přebírá v době, kdy prochází autoprůmysl historickou proměnou. „Pokud chceme přežít, musíme následovat automobilky na trhy, kam se přesouvají. Nebyli bychom konkurenceschopní, kdybychom jim dodávali jen z Evropy,“ říká nový muž číslo jedna v Branu.
Přebíráte vedení firmy po otci, který ale podnik zcela neopouští. Jaký spolu máte vztah?
S otcem jsme vždy krásně vycházeli, respektujeme se. Naše pozice na startovní čáře kariéry se ale zásadně odlišuje. On byl z generace byznysmenů zakladatelů. Šel do firmy, která byla černou dírou na peníze. Zastavil kvůli ní vlastnoručně postavený rodinný dům, kde žily i tři malé děti. Šel do extrémního rizika. Ctím, že to tak vnímal a čím musel projít. Lidí, kteří měli hluboko do kapsy a chtěli jeho byznys zneužít, bylo hodně. Rozhodovaly ostré lokty. Ve srovnání s ním je moje počáteční pozice ohromně komfortní a mnohem jednodušší. Vytvořil zázemí, lidský potenciál, finanční kapitál. Rozvinul byznys v zahraničí, i když na tom mám svůj podíl, troufám si říci. Máme se rádi, na druhé straně je třeba oddělovat pracovní a osobní život. Občas zvýšíme hlas, ale nakonec ve většině případů najdeme společné slovo.
Ve kterých otázkách se obvykle neshodnete?
Asi je to dané tím, že mám více jistot, tak bych více riskoval v investicích, a to hlavně do lidí. Otec budoval firmu od nuly, tak váží každou korunu. Z toho občas plynou neshody. Já mám rád preciznost a nebojím se za ni zaplatit. Personální politika fungovala v devadesátkách jinak než dnes. Generace mého otce chtěla vidět direktivního politika, nade vším rozhodovat a mít moc. Dnes je to jiné, mladší generace chtějí mít alespoň nějakou míru svobody a možnost rozhodování, podíl na práci.
Jak jste si rozdělili kompetence?
Jasně si rozdělit pole působnosti pro mě bylo zásadní. Někdy se hranice snadno překračují. Připravil jsem striktní schéma, několikrát jsme o něm debatovali. Táta je ryzí vyjednávač, takže si hned snažil rozšířit vlastní prostor. Ponechal si byznys kolem užitkových vozů a tažných zařízení, který prošel vzestupy a pády a který chce „dotáhnout“. Je velmi zdatný ve vyjednávání, lidé ho respektují. Minimálně navenek se to hodí, když smlouváte o co nejlepší cenu s dodavateli či odběrateli. Každodenní provoz a chod firmy přenechal mně a Josefu Hodorovi, generálnímu řediteli Brano, a.s.
Vlastnická struktura se neměnila?
Ne, otec zůstává stoprocentním vlastníkem, a to bude nadále platit. Nicméně máme rodinnou ústavu, která určuje rozdělení rolí mezi členy rodiny včetně úrovní kompentencí na základě jejich aktivního či pasivního přispívání do společnosti. Dále definuje pravidla nástupnictví pro zachování kontinuity firmy a jejích hodnot.
Jak jste loni hospodařili?
Celá skupina, kam patří dceřiné firmy v Česku a byznys v Číně či Rusku, podle předběžných výsledků utržila šest miliard, a předpokládaná EBITDA činila 580 milionů. Brano, a. s., coby hlavní entita, šlo v tržbách oproti roku 2019 o více než miliardu korun dolů na 4,7 miliardy. Konzervativní odhad přitom počítal s tím, že se vrátíme k šesti miliardám z předcovidového roku 2019. Hrubý zisk by měl převyšovat čtvrt miliardy, z toho asi 150 milionů tvořily finanční výnosy – vydělávali jsme peníze z peněz díky finančnímu polštáři z minulosti.
Bohužel samotný provoz tvořil menšinu zisku, což je opravdu nezvyklá situace a výsledek vypovídá o dnešní době. Ziskovost firmy byla v minulosti mnohem vyšší, ale na to, jak složitý rok to byl, považujeme výsledek za relativní úspěch. Automotive se propadá, čelí nedostatku dílů, do toho přišla energetická krize. I pro letošek jsme sestavili velice konzervativní rozpočet. Například ale už v dubnu bude klíčová divize dveřních systémů jen na šedesáti procentech tržeb, které generovala loni v dubnu, tehdy vytvořila asi tři sta milionů. Důvodem je pokles poptávky západních automobilek, kterým klesá odbyt, mimo jiné i v Číně. Bohužel budeme muset zavést čtyřdenní pracovní režim v dubnu.
Čekáte letos lepší výsledky, nebo je situace na trhu dál napjatá?
Když v Evropě letos uděláme stejný výsledek jako loni, budeme rádi. Největší výzva současnosti je Green Deal. Způsob, jakým na něj automobilky reagují, nám přijde nešťastný. Nicméně mají extrémně těžkou situaci a kudlu na krku. Často postupují absurdně. Třeba regranuláty byly donedávna sprostým slovem, najednou to tak není vzhledem k návrhu emisní normy Euro 7, podle které by mělo být čtyřicet procent materiálů v autech recyklovatelných. Všichni se zavazují ke snižování uhlíkové stopy, aniž tuší, jestli je to reálné a přinášející benefit v rámci celého životního cyklu vozu včetně šrotace.
Automobilky zásadně proměňují výrobní portfolio – orientují se na velká, těžká a superchytrá auta s cenou běžně kolem 1,5 milionu, jejichž provoz bude mnohem nákladnější včetně likvidace. Zruší malá kompaktní auta dostupná lidem. Přispívá to k inflační bublině, auta zdražují. Celý autoprůmysl byl postavený na vysokoobjemové výrobě. Jen Škoda v roce 2019 vyrobila jeden a čtvrt milionu aut a cílila na dva miliony. Loni klesla pod tři čtvrtě milionu. To je dramatický propad. Automobilky sice stále mají výrobní kapacity v Evropě, není ale vůbec jasné, zda a jak se využijí.
Bude-li se vyrábět méně aut, zato větších a elektrických, jaký dopad by to mělo na podnik, jehož vedení přebíráte?
Mírně zasažená je naše slévárna, která dělala závaží do manuálních převodovek, jež v elektromobilech nejsou. Dál je dodáváme do Brazílie, evropské trhy ale končí. Naše výrobky jsou nicméně hlavně dveřní systémy a zámky, ty se v podstatě v souvislosti s typem pohonu nemění. Elektrifikace vytvoří velké obchodní příležitosti, toho chceme využít a máme ve vývoj připraveno mnoho zajímavých výrobků pro tyto aplikace. Na téhle vlně trendu se již úspěšně vezeme v Číně, kde mimo jiné vyrábíme speciální zámky do elektromobilů: dodáváme například automobilkám Geely, XPeng, jednáme s NIO.
Zjevně to odráží změnu na globálním trhu...
Zatímco dříve Čína adoptovala řešení od západního světa, teď se stává lídrem. Tamní výrobci začínají válcovat globální hráče, kteří v Číně dlouho působili. Každé čtvrté auto, které se v Číně vyrobí, je elektrické, přičemž sedmdesát procent jich dodávají čínské značky. Ročně vyrábějí přes pět milionů elektroaut. To jsou obrovské cifry, o kterých se výrobcům v Evropě či v USA ani nezdá. Jsou o míle napřed. Stále je nám předkládána jako vzor úspěchu Tesla, v Číně už ale příliš neznamená. Takže Brano musí dál diverzifikovat portfolio geograficky i výrobkově.
Naše čínská konkurence dodavatelů dokáže vyrábět levně, některá superlevně. My se proto na tamním trhu zaměřujeme spíše na střední a prémiový segment. Výrobek – třeba ten zámek – navrhneme a vyvineme v Česku, do Číny pak dodáváme technické řešení, a tam také probíhá kompletní realizace projektu již za pomoci lokálního týmu.
V Česku by mohlo vzniknout několik továren na výrobu baterií do elektromobilů, zájem mají Volkswagen či LG. Je přítomnost továren pro váš byznys důležitá?
Bylo by správné vyrábět baterie tady, než je dovážet zdaleka. Pro českou ekonomiku by byla továrna přínosem, byť chápu Plzeňáky, že neradi přijdou o letiště a rozumím složité situaci s pracovním trhem. Rozhodně je lepší tenhle scénář, než aby Volkswagen přesouval do Česka výrobu spalovacích motorů. Český průmysl se musí posouvat kupředu. Pro Brano ale příliš příležitostí v tomto směru nevidím.
Když zmiňujete Teslu, kam podle vás směřuje?
Dodáváme díly do jejího závodu ve Fremontu v Kalifornii, máme i lokální byznysy v Číně. Tesla má obrovský náskok v softwaru, také ale obrovské rezervy v kvalitě vozů a managementu výroby. To jsou oblasti, které vůbec neznali. Udělali ale obrovský pokrok v autonomním řízení. Už i řídicí jednotky, „hardware“, mají velmi pokročilé. To tradiční automobilky vůbec nezvládají.
Tesla přinesla nový způsob realizace projektů. Ano, mají spoustu kauz třeba kolem opožděných náběhů výroby, ale dokážou realizovat plány mnohem rychleji než konvenční automobilky. Ty sice pracují precizně, ale uvádění aut na trh jim trvá neskutečně dlouho. Benefitem je vyšší kvalita. Tesla dramaticky zlevňovala, stále ale má spoustu prostoru pro snižování marže, na rozdíl od konkurence. Elon Musk je prostě střelec.
Je vám sympatický?
Je inspirativní, ale nestal se modlou. Často využívá mediální dosah k ovlivňování trhů, aby nabral investory a prodal auta dokonce ještě dříve, než je dokončí. Často to jsou nedokončené skořápky. To by si Němci nikdy nedovolili. Jejich kultura je mi bližší svou racionalitou a konzervativní povahou. Ač to říkám nerad, jak americké, tak evropské automobilky budou muset dělat s Číňany. Ti mají náskok, byť se mi to nemusí líbit. Evropa bohužel hodila přes palubu to, v čem doposud dominovala, tedy hlavně v precizním inženýringu pohonného ústrojí. To je nevratné. Amerika se k tomu staví alespoň trochu racionálně. Nechává zákazníkovi výběr – dál tam budou jezdit konvenční trucky, třítunové Fordy F-150 s osmiválcovými motory, v Kalifornii zase jezdí desetitisíce aut na vodík. Evropu svazuje byrokracie zdaleka nejvíc.
Horkým tématem je podoba návrhu nové emisní normy Euro 7. Jak se k ní stavíte?
Hodně by zakonzerovovala evropský byznys. Nechci mluvit o skanzenu, ale nejsem si jistý, zda bychom dokázali dál konkurovat světu. Brano dlouhodobě koketovalo s myšlenkou výstavby továrny v USA. Ta je opět na stole i vzhledem k Euro 7. Také uvažujeme o Indii, částečně o Brazílii. Pokud chceme přežít, musíme následovat zákazníky, tedy automobilky, a to na těch trzích, kam se přesouvají. Nebyli bychom konkurenceschopní, kdybychom jim dodávali z Evropy. Musíme jít za nimi. Vždy jsem byl hrdý, že jsme česká firma, která z domova dobývá svět. To je ale dnes ohroženo. Více než pětina našeho byznysu může být tvořena nově v USA, další pětina, a zřejmě ještě vyšší, podíl v Asii. Budu ale usilovat o to, aby co největší část výroby zůstala v Česku.
Zmiňoval jste zhruba pětinový propad tržeb, kde bude muset Brano škrtat a šetřit. Připadá v úvahu propouštění?
V tuto chvíli ne, výrazně jsme ale snížili množství agenturních zaměstnanců ze stovek na desítky. Musejí ovšem propouštět i firmy zvučných jmen, některé se dostávají do finanční problémů. I my jsme byli nuceni učinit krok ke konsolidaci byznysu a utlumit produkci v Rakovníku, momentálně jednáme o prodeji areálu. Podobu našeho byznysu hodně ovlivní chování generací zet a alfa, mladých lidí. A to ve dvou aspektech, v prvním co se týče nákupu a vlastnictví nových vozů a ve druhém co se týče jejich přístupu k práci.
Jsem přesvědčen, že do jisté míry nastane transformace dopravy a jejího vnímání, proto lze očekávat i dopad na naše výrobky, respektive celkový byznys. Značnou roli bude hrát i uhlíková stopa a výběr zvolených technologií v naší firmě, již nyní po nás automobilky požadují závazky k uhlíkové neutralitě v relativně blízkém časové horizontu. Co se týče přístupu k práci, určitě bude nutné přizpůsobit myšlení společnosti a personální politiku tak, aby práce pro mladé lidi byla stále atraktivní.
Projevuje se i dopad dražších energií?
Obvykle jsme za ně platili zhruba sto milionů ročně, loni zhruba tři sta milionů. Toto jsou absolutní čísla, souvisejí pochopitelně s výkonem firmy a prodeji, které šly dolů. Ve skutečnosti v našem případě jenom elektřina šla na pětinásobek, plyn jsme loni obchodovali na spotovém trhu. Dopad do nákladové struktury našich výrobků je tak pochopitelně dramatický a významně ovlivňuje profitabilitu některých projektů.
Často jste zmiňoval pokroky v Číně, jak se ale daří vašemu byznysu v Rusku, kde máte výrobní kapacity?
Branorus je v jakési hybernaci. Naši zákazníci zemi opustili. Dodáváme historicky běžící projekty lokálním výrobcům, kteří udržují výrobu, hlavní zákazníci jsou ale pryč. Přemýšlíme, co s byznysem dál. Je to velké dilema. Nainvestovali jsme tam přes dvě stě milionů, které se vůbec nepodařilo splatit.
Zvažujete prodej tamních kapacit?
V tomto okamžiku, ne. Setrváváme ve stavu hibernace a čekáme, jak to politicky dopadne.
Jak vysoké ztráty z toho vyplývají?
Ročně to budou miliony korun, v továrně stále působí desítky pracovníků.
Na trochu jiné téma: Váš otec byl velmi aktivní v hnutí ANO, za které působil i jako poslanec. Půjdete v tomto směru v jeho stopách?
Rozhodně ne. Firma by měla být apolitické zřízení a neměla by sympatizovat s politickými stranami. Myslím, že by jí to nepomohlo, ale naopak uškodilo. Z pozice role předsedy představenstva Brano, a.s. se snažím být politicky neutrální. V tomhle jsme s otcem odlišní, občas z toho logicky vyplynuly spory. Trochu mi vadila jeho politická vyhraněnost, kterou někdy přenášel do firmy. Chápu jeho rozhodnutí, tuším ale, že mu působení v rámci jednoho politického období ve Sněmovně stačilo. Byla to bezpochyby velká zkušenost.
Lišíte se i v politických preferencích?
Určitě ano, mám poněkud jiné politické sympatie. V každém případě nechovám jakékoli ambice se politicky angažovat. Zábavy máme ve firmě dost.
Jaká pomoc firmám by od současné vlády byla nejužitečnější?
S ukočírováním narůstajícího státního dluhu to nemají snadné. V rámci možností by ale měli byznys podpořit. Blíží se bezpochyby téma daní, které bude velmi nepopulární a mohlo by ovlivnit i zahraniční investory. Musí být rozvážní, nezávidím jim jejich situaci. Česko jsem vždy vnímal jako velmi průmyslovou a technicky zdatnou zemi a věřím, že se to vládě podaří udržet. Zřejmě bude nutné průmysl z části diverzifikovat, nezáviset jen na automotive, to je ale dlouhodobá záležitost. Určitě forma transportu se musí logicky zachovat.
Třeba výrobci letadel jsou vyprodaní na dekádu dopředu. Tam bude obrovská příležitost, mohli bychom podpořit podniky, aby se přeorientovaly i na tento byznys, který bude Evropu živit ještě dlouho. Je jasné, že čistě autoprůmyslem už ta cesta tolik nepůjde. Na druhé straně disciplína automotive co do kvality procesů a produktů vycvičila české firmy natolik, že se mohou uplatnit v jiných segmentech pokročilého průmyslu.Bude však nutné se přizpůsobit. I Brano se nyní účastní jednoho tendru na výrobu leteckých komponent, a mimo jiné se zabývá možnými projekty v oblasti energetiky.
Václav Juříček (35)Vystudoval ČVUT v Brně, přičemž takřka celou profesní kariéru strávil v rodinném podniku. V něm odpovídá za budoucí směřování, vývoj nových výrobků či montážních linek a za získávání nových kontraktů. Dva roky pomáhal „rozjíždět“ byznys Brana v Číně. Dnes je technickým ředitelem skupiny Brano a jediným členem představenstva Brano. |
Tento článek je součástí balíčku PREMIUM.
Odemkněte si exkluzivní obsah a videa!
