Profesionální koučka Andrea Považanová už dvacet let radí zaměstnancům, jak vyvážit osobní a pracovní život. Příchod hybridního pracovního modelu byl v otázce této rovnováhy velkým posunem. „Práce z domova naplňuje podvědomou lidskou potřebu svobody a možnosti si určovat svá vlastní pravidla,“ říká Považanová v rozhovoru.
Na svém webu uvádíte, že pracujete s vlastním přístupem k work-life balance. Prozradíte, v čem spočívá?
Work-life balance je primárně o principech, jako jsou sebeřízení, vytyčování hranic a umění pracovat s konflikty. V rovnovážném nastavení se velmi rychle dosahuje pozitivních změn. Zjednodušeně řečeno, k naplnění jakéhokoliv cíle je potřeba mít čistou hlavu. Můj přístup zahrnuje komplexní analýzu toho, co je cílem změny, a zpracování překážek, které brání v jeho dosažení. Pomáhám společnosti i jednotlivce posouvat blíž k jejich snům. Současně pečuji o zaměstnance, aby byli spokojeni a naladěni na stejný „software“ jako jejich zaměstnavatelé. Work-life balance je toho nedílnou součástí.
S čím od vás tedy klienti odcházejí?
S trvalými výsledky a nastavenými funkčními principy. Work-life balance je totiž primárně o jednorázovém nastavení a následně jde již jen o jeho vyvažování. Klienti tedy vědí, kdo jsou a co chtějí, a znají optimální způsob, jak fungovat v rovnováze. Umějí se rozhodovat a odpočívat.
Jak důležité je dnes pro firmy, jestli mají zaměstnanci vyvážený život?
Strategie a vize jsou důležité, ale je třeba, aby je někdo naplňoval. Většina společností si proto uvědomuje, že jen klidní a spokojení zaměstnanci mohou udržet tempo s neustálou změnou a tlakem na výkon. Takoví lidé neodcházejí a často jsou velmi loajální nad rámec vlastního pohodlí. Jsou však zde i společnosti, které efektivitu řeší redukcí zaměstnanců a rozložením práce na menší počet lidí. Tady bývá téměř pravidlem, že jsou zaměstnanci přetíženi, nespokojení a nemohou dostatečně vnímat vlastní realizaci. Brzy vyhoří a firmu opouštějí.
Nakolik je firemní péče o work-life balance důležitým benefitem pro zaměstnance?
Z mého pohledu je klíčová. Dává se tak najevo, že je zaměstnanec uznávaný v celé své komplexnosti nejen jako někdo, kdo spoluvytváří úspěch firmy, ale současně i ten svůj. A to je velmi strategické, aby nedocházelo k fluktuaci a s tím spojeným nákladům. Setkávám se ale také se zaměstnanci, kteří si pro work-life balance přicházejí sami, i když není součástí firemního programu.
Jak nastavení této rovnováhy ovlivnil příchod hybridního pracovního modelu usnadňujícího práci mimo kancelář?
Obecně vnímám, že hybridní pracovní model se těší velké oblibě a rovnováhu mezi pracovním a osobním životem spíše podporuje než naopak. Opět je ale třeba si uvědomit, že tento druh rovnováhy je hlavně o našich individuálních vnitřních principech, ne o rozdílu mezi kancelářskou nebo domácí židlí. Práce z domova naplňuje podvědomou lidskou potřebu svobody a možnosti si určovat svá vlastní pravidla. I když dříve toto téma rozvíjelo mnoho otázek, třeba zda mohou být zaměstnanci bez přímé kontroly svých nadřízených dostatečně produktivní, ukazuje se, že většina lidí preferuje hybridní model.
Čím to podle vás je?
Obecně platí, že motivovaný zaměstnanec schopný samostatné práce a sebeřízení nepotřebuje vysokou míru kontroly. Je evidentní, že nastavení work-life balance se v mnoha směrech zaměstnavateli vrací. A to nejen v rámci nákladů na pracovní prostory, ale také co se týká flexibility a efektivity takových zaměstnanců. V domácím prostředí není tolik rušivých elementů ve smyslu konfrontace nebo poměřování. Samozřejmě můžete podotknout, že zvuk signalizující, že doprala pračka, také vyžaduje sebedisciplínu. Ale to už je spíše věc zajištění vhodného prostředí.
Jak by si měl člověk nastavit hranice mezi prací a soukromím?
V první řadě by měl mít jasno v tom, jak a kdy se mu pracuje nejlépe. Někdo potřebuje určité opakující se vnější okolnosti, jako je například stejné pracovní místo, stejný čas, formální oděv, klid a samota. Tím se přepne do pracovního nastavení. Jsou však naopak lidé, kterým vyhovuje mít svůj počítač celý den s sebou a průběžně se přesouvat na různá místa. Mohou tak být velmi efektivní a zároveň svůj den balancovat změnou prostředí.
Jaká jsou z psychologického hlediska největší rizika práce z domova?
Jistý druh uzavření se a desocializace. Někdy ztráta motivace o sebe pečovat. A někdy může dojít k takzvané provozní slepotě, tedy omezení schopnosti vidět věci v širších souvislostech.
Liší se míra stresu, kterou zažívají lidé v kanceláři a při práci z domu?
Ano. Lidé pracující z domova nemusejí čelit častým vyrušením od kolegů a v případě telefonátů mají více soukromí. Současně si mohou rozvrhnout čas s vědomím, že jde primárně o výsledek, a ne čas strávený na pracovním místě. Takže často vynaloží úsilí k tomu, aby v co nejkratším čase došli k co nejefektivnějším výsledkům. Obecně řečeno míra koncentrace může být doma mnohem vyšší než na pracovišti.
Říká se, že s rozvojem hybridního pracovního režimu se rozšířil techno stres. Jak s ním bojovat?
Stres je reakce organismu na přehlcení či chaos. V případě, že má člověk zdravou míru sebereflexe, je schopen regulovat, jak a kdy na sebe nechá moderní technologie působit. Vnitřně vybalancovaný jedinec si dokáže držet odstup. V opačném případě je ale velmi jednoduché techno stresu podlehnout. Pak je třeba jít si pro pomoc.
Může se převažující práce z domova podepsat i na partnerském vztahu? Jak předcházet konfliktním situacím?
Může, pokud se z domova stane místo pro sdílenou kancelář spíše než pro odpočinek a společné chvíle. V tomto případě je nutné se domluvit na stanovení konkrétního času, kdy se doma pracuje, aby jeden druhého nerušil. Doporučuji být navzájem k sobě upřímní, vyjádřit otevřeně, co tomu druhému vadí, a postarat se o svou spokojenost. Jakákoliv forma potlačení našeho přirozeného nastavení by dříve nebo později vedla ke konfliktu.
Andrea Považanová
Vystudovala mezinárodní vztahy a diplomacii se zaměřením na personální management. Působí jako strategický kouč pro střední a vrcholový management firem. Působila jako personální ředitelka Ringier Axel Springer AG a v mnoha dalších mezinárodních společnostech, ve Světové bance a v oblasti mezinárodních vztahů. Během dvacetileté praxe odkoučovala více než 30 tisíc hodin s českými i zahraničními klienty. Specializuje se na strategický rozvoj leadershipu, diverzitu týmů a well-being.
