Firmy by před hybridním modelem neměly zavírat oči, pro zaměstnance je to klíčový benefit, říká náborářka

Mění se trh práce spolu s tím, jak na něj přicházejí nejmladší generace?

Obecně se říká, že generace Z a Alpha mají při hledání práce největší problémy. Je to proto, že mileniálové a generace před nimi byly a jsou zvyklé pracovat jiným způsobem. Nejmladší generace jsou uvolněnější, vyrůstaly v jiném prostředí a když přicházejí na trh práce, mají jasnou představu. Hledají práci, která je bude skutečně bavit, prioritou je pro ně „work-life balance“. Nechtějí pracovat jako jejich rodiče. Klidně se spokojí s menším výdělkem, důležitější je pro ně svoboda. To je zcela pochopitelné, často ale právě kvůli tomu čelí řadě výzev, protože taková představa není u mnoha firem v souladu s realitou.

Může být to, že se mladí lidé zajímají víc o work-life balance výhodou pro startupy, které penězi často nemohou konkurovat zavedeným korporacím?

Rozhodně mají u absolventů a celkově u zástupců nejmladších generací velký potenciál. Často se ale stává, že startupy najmou pár lidí a najednou si rozmyslí, že absolventy s podobnými představami vlastně nechtějí a preferují někoho, kdo umí tvrdě pracovat. Nechtějí být tím učitelem. Chtějí, aby se čerství absolventi nejdřív naučili disciplíně a teprve pak přišli k nim. To není správný přístup. Naopak nejlepší je, když si mladé uchazeče vezmou na stáž, kde lépe pochopí firemní kulturu i způsob práce – a firma zase pozná, jací jsou jako zaměstnanci.

Je pro mladé lidi pořád velkým benefitem možnost práce z domova nebo cestování po světě?

Ano – a neplatí to jen pro mladé generace. Celkově vidíme, že hybridní model práce je pro spoustu lidí klíčový benefit. Na jedné straně se chtějí potkávat se svými kolegy, ale současně se třeba doma lépe soustředí na práci.

Mnoho zaměstnavatelů ovšem jejich nadšení nesdílí…

Bohužel, a je to jen proto, že chtějí mít své zaměstnance pod kontrolou. Když se jedná o startup, který teprve nastavuje všechny procesy a buduje kulturu, je to možná trochu pochopitelnější, ale i tam se dá hybrid bez problémů nastavit. Vždyť když to fungovalo za covidu, tak proč by to nemohlo fungovat i teď? Podle mě je to jedna z největších firemních deviz.

Takže hybridní model a důraz na work-life balance. Co dalšího může startupům pomoct, aby oslovily ty správné lidi?

Důležité je hned na začátku nastavit a jasně formulovat své plány a očekávání. Firma musí umět říct, koho hledá a co od uchazeče očekává. Ve skutečnosti zakladatelé často nemají nejmenší tušení o tom, jak svůj projekt dál rozvíjet. Sice vědí, že potřebují najít člověka do produktového vývoje nebo reklamy, nemají ale žádný přesný plán. Přitom správně by měli pracovat s takzvanými OKR, tedy s cíli a klíčovými výsledky. Člověk, který by vedl nábor, by pak přesně věděl, na co se uchazeče zeptat. Rychle by zjistil, jestli dokáže posunout firmu v prodejích z jednoho na dva miliony a jaké s tím má zkušenosti. Tím by se výrazně zvýšila šance, že najme správného člověka.

Ještě něco dalšího je třeba definovat?

Je třeba určit také růstové plány a možnosti kariérního postupu zaměstnanců. To jsou dnes v HR klíčová témata. Všichni chceme vědět, co nás čeká. To platí bez ohledu na generaci. V neposlední řadě musí mít společnost jasně definovanou svou kulturu. I tím totiž může výrazně zefektivnit nábor lidí, protože bude přesně vědět, kdo do týmu zapadne. Já to vždycky přirovnávám k třídní fotce. Představte si, že máte firmu a já vaše zaměstnance vyfotím jako ve škole. Jak bude vaše fotka vypadat? Je tam vidět diverzita, nebo najímáte pořád ty samé lidi? Vypadají lidé na fotce šťastně, nechybí jim nadšení? Z toho lze vyčíst strašně moc.

Jak moc firmě pomůže, když se z ní v očích uchazečů stane takzvaný „dream job“? A jak toho může dosáhnout?

Abych byla upřímná, já osobně asi ještě na žádný „dream job“ nenarazila. Protože někdy sice máte vysněnou práci, ale ne ve vysněné firmě – a naopak. Aby se ovšem společnost takovému ideálu vůbec přiblížila, musí zapracovat na své „social currency“. Firmy dnes obecně hodně podceňují sílu značky jakožto zaměstnavatele na sociálních sítích. Videa z běžného života jejích zaměstnanců přitom tvoří digitální stopu, která může hodně lidí zaujmout. Všechny nás zajímá, kdo za projektem stojí, jestli jsou tam lidé spokojení, jak o společnosti mluví, co se jim tam líbí a co třeba až tolik ne.

Když se bavím s generálními řediteli, často říkají, že na takové „hlouposti“ nemají čas. V každé společnosti se ale najde minimálně jeden člověk, kterého by to bavilo a mohl by v tom být dobrý. A nemusí to být ani marketér. Takový člověk se pak stane tváří společnosti, čehož může firma dobře využít. Ředitelé pak obvykle argumentují ještě tím, že když už, musela by se udělat velká marketingová kampaň, která bude stát hodně peněz. Ani to ale není pravda. Stačí začít, klidně jen malými krůčky.

Když se podíváme na startupy a zavedené korporace, jak moc se liší jejich nábor?

Začínající startupy mají tendenci pracovat agilně, pragmaticky a hlavně rychle, protože čas je pro ně klíčový. Na rozdíl od korporací musí rychle škálovat, aby dosáhly požadovaných metrik a získaly další financování. Oproti tomu korporátní společnosti mají jisté rozpočty a efektivně nastavený, automatizovaný proces náboru. Náborové týmy tady nemají časové kapacity na to, aby se každému uchazeči dlouze věnovaly. Cílem je zvládnout co nejrychleji pohovory a začít se zaučováním. Probíhá tam mnohem větší objem pohovorů s nižším stupněm personalizace.

Je menší personalizace daná jen velkým množstvím pohovorů, nebo je za tím ještě něco dalšího?

Startupy si nemohou dovolit najmout špatné lidi. Korporace to zase tolik neřeší, větší fluktuace pro ně není až takový problém. Někdy ovšem mohou narazit u samotných uchazečů, protože všichni chtějí mít pocit, že jsou vidět a slyšet. Když se jim během pohovoru nevěnujete a jsou pro vás jen číslo, možná pro ně nebudete vysněným zaměstnavatelem. Korporace tady ovšem těží ze svých velkých jmen. Přistupují k tomu stylem „vy chcete pracovat u nás, tak se trochu snažte“.

Vnímáte nějaké časté chyby, kterých se firmy při náboru dopouštějí?

U startupů pramení většina chyb z toho, že je až v osmdesáti procentech zakládají lidé bez předchozích zkušeností. Když nemají v týmu někoho, kdo se v náboru vyzná, je tam větší riziko, že najmou nesprávného člověka. Největším oříškem bývá nábor lidí do obchodu. To je oblast, kterou na začátku obvykle řeší přímo zakladatel nebo zakladatelka firmy. Dříve či později se ovšem dostanou do situace, kdy to někdo musí převzít. Jenže nikdo nezná produkt tak dobře, navíc bez zkušeností s náborem se často nechají přesvědčit prvním silným obchodníkem se sebejistým přednesem.

Jak se podobných chyb vyvarovat?

Doporučila bych přece jen alespoň nějaké peníze vyhradit a poohlédnout se po konzultantské společnosti. Poradenství je v tomto případě nejlepší cestou, protože startup se pak naučí dělat nábory samostatně. V konečném důsledku to vyjde levněji, než když naberete nesprávné lidi. Firmám obvykle trvá hodně dlouho, než daného člověka propustí. Berou to jako selhání a bojí se, že to nebude vypadat dobře u vedení nebo investorů.

Vraťme se ještě k proměnám pracovního trhu. V kontextu náboru se dnes často skloňuje také zmíněná diverzita.

Ano, a můžeme ji vnímat ze dvou úhlů pohledu. Máme tady diverzitu genderovou a kulturní, etnickou. Pokud jde o diverzitou genderovou, stále více firem už dnes chápe, že potřebují mít ve svých týmech rovnováhu. Funguje to na většině úrovní s výjimkou vedoucích pozic. Společnosti si ještě musí uvědomit, že i tam rovnováhu potřebují. To je téma, které je mi obecně hodně blízké, takže se mu budu věnovat i na Týdnu inovací. Co se etnické diverzity týče, v roce 2023 tam došlo k velkému posunu. Byli jsme svědky technologické krize a řada firem se dostala do potíží, protože neměla tak dobré financování a cashflow. Potřebovaly dál pokračovat ve své práci, měly ovšem méně prostředků. Tehdy si řada z nich uvědomila, že může přijmout odborníky z Indie nebo Pákistánu. Offshoring se tak stal velmi populárním tématem.

Jaké další trendy v této oblasti vidíte?

Určitě se to bude hodně točit kolem umělé inteligence. Největší výzvou, kterou si zatím řada lidí neuvědomuje, je nastavení rovnováhy mezi AI a lidskou pracovní silou. Jako velmi dobrý poměr se u většiny firem jeví model třicet ku sedmdesáti. Bez lidí to nepůjde, protože pořád potřebujete někoho, kdo bude s AI pracovat, současně ale nemůžete zavírat oči před technologiemi. Chytré společnosti už se tomu ve velkém věnují a školí své zaměstnance. Ty se také v následujících letech stanou lídry. Je to ale jenom malé procento, pořád převažují firmy, které se umělé inteligenci vůbec nevěnují. Přitom kdo na tuto vlnu včas nenaskočí a nezačne se transformovat, bude mít do budoucna velké problémy.

Co teď musí společnosti udělat, aby jim neujel vlak?

V první řadě si musí osvojit nástroje, které umělou inteligenci využívají. Je třeba vybírat takové, které spolu budou dobře komunikovat a usnadní práci. Druhá věc je určit nebo najmout lidi, kteří budou mít AI nástroje na starost. S umělou inteligencí je spojená i řada rizik. Může „halucinovat“, ukládat spoustu osobních dat a způsobit jejich únik. Pokud firma nemá nikoho, kdo se tomu věnuje, může být nemile překvapená.

Máte zkušenosti z belgického, amerického a britského trhu. Dají se přenést i k nám do Česka?

Ano, evropské trhy jsou si hodně podobné. Všude vidíme zakladatele startupů, kteří se při náboru lidí potýkají s podobnými problémy, nebo firmy bojující s definováním své kultury. Všichni čelí podobným výzvám a příležitostem, co se umělé inteligence týče. Žádné významnější odlišnosti tam nevidím. Snad jen v rychlosti a rozvoji trhů. Belgie je mnohem konzervativnější, celá kultura je založená na zmírňování rizik, nedělají se tam unáhlená rozhodnutí. To je hlavní rozdíl oproti britskému nebo americkému trhu, které jsou mnohem rychlejší, současně jsou tam velké regionální rozdíly v platech nebo i kultuře a v neposlední řadě mnohem větší konkurence. Také v Belgii ale postupně dochází ke změnám. V posledních letech tam vzniká řada technologických center, inkubátorů a akcelerátorů, roste počet společností působících v technologickém sektoru a také venture kapitál získává na důležitosti. To je obrovský posun, ještě před pár lety si belgické startupy musely jezdit pro financování právě do Velké Británie nebo Spojených států.