KB Poradenská místa mají fungovat jako značková prodejna

Začali jste budovat interní poradenskou síť, což není v Česku úplně obvyklé. Co vás k tomu vedlo?

Záměr vznikl z potřeby obsluhovat veškerou klientelu celé skupiny Komerční banky. Tedy včetně pojišťovny, penzijního fondu, stavební spořitelny a také investičních fondů Amundi. Transformovali jsme proto obchodní síť Modré pyramidy tak, aby si každý klient mohl vybrat, jak se chce o své finance starat. Zda online, výhradně po telefonu, na pobočce, nebo prostřednictvím poradců, kteří za ním mohou i dojet. A jsou připraveni s ním jednat v čase a místě, které si určí sám, třeba i o víkendu.

Proč s tím přicházíte právě teď a proč už to podle vás někdo nezkusil?

Určité pokusy už v minulosti existovaly, i když ne v takto komplexním pojetí. Například poradci stavební spořitelny měli možnost nabízet určité produkty ze skupiny. Teď ale chceme, aby poradci interní sítě nabízeli z hlediska šíře produktů a služeb vše, co je k dispozici na pobočkách. Chceme tedy dotáhnout to, o co se možná nesměle pokoušeli naši předchůdci, a lépe servisovat klienty celé skupiny.

Mohou za tím být i nějaké negativní zkušenosti s externími sítěmi?

Myslím, že se to nedá úplně srovnávat. Externí sítě jsou typově odlišné a zpravidla fungují na určité produkty, nikoliv na celou šíři produktové nabídky. A jako všude jinde najdete v nich dobré i ty méně kvalitní poradce. V podstatě představují supermarkety, kde možná není úplně všechno, ale zase si můžete vybrat z různých produktů od různých poskytovatelů. My naopak vytváříme něco jako značkovou prodejnu s hlubokou znalostí toho, co nabízíme, a pokrytím všech potřeb. Tak, aby to, že jde o produkty jedné značky, přineslo klientům i jasný benefit navíc.

Jste na druhou stranu připraveni čelit kritice, že klient nemá na výběr ze všeho, co je na trhu? Třeba u fondů?

Znovu se vrátím k příměru značkové prodejny. Myslím si totiž, že na trhu existuje místo jak pro ně, tak pro supermarkety. Kdyby tomu tak nebylo, nemohly by obě varianty existovat. Naši poradci by také samozřejmě měli znát výhody a nevýhody konkurenčních produktů. Měli by k nim ale umět nabídnout alternativu a klient by měl profitovat z šíře nabídky a věrnosti jedné značce. Pokud například máte u nás běžný účet, získáte lepší úročení na stavebním spoření u Modré pyramidy. Při kombinaci našich produktů zase dosáhnete výhodnějších úrokových sazeb na hypotéce a podobně. Klient si tak může vybrat, zda chce v supermarketu hledat zboží v akci, nebo být věrný jedné značce a profitovat z kombinace jejích produktů.

Mluvil jste o stejné nabídce v síti i na přepážce. Jak jste s tím daleko?

Zhruba z devadesáti procent. Myslím, že celý proces dokončíme zhruba v polovině příštího roku. Časem by klient z hlediska nabídky neměl poznat, zda je na pobočce, na KB poradenském místě, nebo zda za ním přijede poradce. Třeba i v případě, že navštíví poradenské místo v menším městě nebo lokalitě, kde klasická pobočka není – nejen naše, ale ani jiné banky. Tato poradenská místa fungují spíš jako kanceláře, kde si částečně hradí náklady na provoz sami poradci. Je to efektivní pro všechny strany a umožňuje to rozšiřovat služby i do menších lokalit. U klasických poboček to může být problematické kvůli vysokým nákladům a nízké vytíženosti. Klienti proto KB poradenská místa oceňují, protože jinak by museli jezdit dvacet nebo třicet kilometrů, aby si cokoliv vyřídili.

Tým má posilovat. Chcete lákat lidi od konkurence?

Dnes máme v síti 520 lidí, přičemž cílový stav je okolo 750. Měli by obsluhovat nejen klienty banky, ale celé skupiny. Nemusíme však tohoto cíle nutně dosáhnout už příští rok. Nechceme totiž slevit z nároků na jednotlivé poradce.

Vysloveně přetahovat lidi z externích sítí nechceme. Spíš hledáme ty, kteří jsou obchodně orientovaní, pracují například v zaměstnaneckém poměru, ale cítí se dostatečně silní na to, aby si mohli sami určovat pracovní dobu a tím i výdělek. Výhodou interní sítě je, že poradce dostane při nástupu svůj klientský kmen a nemusí si ho budovat od nuly.

Takže jde o něco mezi klasickým poradenstvím a prací na pobočce?

Na rozdíl od práce na pobočce nemá poradce pevnou pracovní dobu a může svůj výdělek ovlivnit. Dostane ale na začátku určitý klientský kmen, který si samozřejmě může dále rozšiřovat.

Budete tedy v budoucnu používat i externí sítě?

Ano, budeme, ale pouze pro vybrané produkty.

Řada poradců si jistě bude muset doplnit vzdělání a zajistit další certifikace, kterých neustále přibývá. Jak se na tento trend díváte?

Jednoznačně ho podporujeme. Růst požadavků ze strany regulátora totiž přispívá ke kultivaci poradenského trhu. Na trhu se stále pohybují poradci, kulantně řečeno, různé kvality. Proto jednoznačně vítáme všechno, co kultivaci podporuje. Samozřejmě, procesy vedoucí k certifikacím nejsou jednoduché a zkoušky rozhodně nejsou triviální. Ale lidé, kteří jsou kovaní v otázkách bydlení, mají často velmi dobré znalosti i v oblastech, jako je pojištění. V současnosti je pro ně výzvou, že prim v poradenství začínají hrát investice. Češi se totiž naučili investovat a klienti to od poradců stále více vyžadují. I proto se na tuto oblast intenzivně zaměřujeme.

Pořád ale leží obrovské množství peněz na běžných účtech. Co je třeba udělat, aby se přesunuly jinam? Nebo jde o krátkodobé peníze, které prostě musí mít tu nejlikvidnější formu?

Z naší zkušenosti mohu říct, že peněz, které leží na neúročených nebo jen velmi málo úročených účtech, je skutečně hodně. I tady je úloha poradce klíčová – má informace o zůstatcích a za sebou silnou značku. Cílem je budovat důvěru mezi poradcem a klientem.

Někteří lidé jsou schopni kvůli letáku a pár korunám ušetřeným na kilogramu banánů přejet do supermarketu na druhé straně města, ale zároveň jim zůstává množství peněz na neúročeném účtu. Kdyby se o ně lépe starali, mohli by dosáhnout mnohem vyšších výnosů. Možná je to otázka důvěry – poradce musí klienta přesvědčit, že mu nenabízí nic nebezpečného.

Druhým příkladem nelogického chování jsou pojistky. Někdo si koupí byt nebo dům, což je největší investice jeho života, ale už ho nepojistí, nebo má nemovitost podpojištěnou. Týká se to každé třetí domácnosti v republice. I tady je role poradce klíčová – upozornit klienty na tato rizika.

Ale banky a poradci na to upozorňují…

Jde o to, nakolik jim klienti důvěřují. V naší interní síti jsou většinou už zkušení lidé, žádní nováčci. Znají rodiny klientů léta, a proto věřím, že to může fungovat. Je to jiné než situace, kdy přijde někdo, koho už po uzavření obchodu nikdy neuvidíte. Naopak, tady přichází poradce, který s vámi například řešil stavební spoření a výsledek odpovídal tomu, co slíbil. Každý nováček, který do naší sítě nastoupí, tak má vedle sebe v kanceláři nebo v týmu vzor a kolegyni nebo kolegu, který vždy rád pomůže radou nebo účastí na poradenském rozhovoru s klientem.

Investice jsou tedy podle vás největší výzvou dneška?

Je jich víc, ale tahle je největší. Každopádně přecházíme do nové éry bezpapírové komunikace, řady nových aplikací a produktů. Je ale stále nutné se s většinou klientů osobně setkat a projít jejich produkty, aby bylo možné zjistit, zda nepotřebují něco nastavit jinak. Máme desetitisíce schůzek měsíčně a máme s tím velmi dobrou zkušenost.

Je to tedy cesta k vysoce specializovanému bankovnictví, nebo ke zcela jednoduchému online fungování pro základní operace?

Řeknu svůj osobní názor. Podle někoho jsem možná dinosaurus, ale pohybuji se na trhu přes třicet let a z toho dvacet let slýchám, že pobočky nebudou potřeba. Stejně tak, že nebudou potřeba poradci. Nic takového se ale zatím nepotvrdilo. Ano, počet klientů, kteří chtějí řešit všechno online, roste – o tom není pochyb. Ale zároveň se ukazuje, že většina klientů potřebuje s někým mluvit, zejména o složitějších produktech, jako jsou životní a majetkové pojistky, hypotéky nebo investice. Možná někdy fyzický kontakt nahradí nějaký online způsob komunikace, ale stále platí, že lidé chtějí mluvit s někým, komu důvěřují. Role poradců proto v nejbližších letech zůstane nenahraditelná.

Hanuš Thein

Hanuš Thein je obchodním ředitelem KB Poradenství. Do letošního října působil jako výkonný ředitel pro obchod Modré pyramidy, stavební spořitelny ze skupiny Komerční banky. V minulosti spoluzakládal Českomoravskou stavební spořitelnu (dnes skupina ČSOB), pracoval jako ředitel úseku řízení pobočkové sítě České pošty a řídil externě řadu projektů pro banky, pojišťovny a stavební spořitelny.