Firemní hodnoty, které naše generace nebrala moc vážně, jsou pro dnešní mladé lidi zcela zásadní, říká výkonný ředitel Heureka Group Tomáš Braverman. V jím řízené firmě jsou pro zaměstnance klíčové svoboda a legrace.
Proč kladete tak velký důraz na firemní kulturu?
Pro mě je to něco, co odděluje průměrné firmy od nejlepších. Mnohdy k nám přicházejí lidé právě kvůli firemní kultuře. Je to nálada či atmosféra ve firmě, která ukazuje, jak se v ní lidé chovají a jaké jsou uvnitř vztahy. V době nízké nezaměstnanosti, kdy poptávka po pracovních silách převyšuje nabídku, to považujeme za klíčové. Zvlášť v oblastech jako IT či marketing.
Jde o hodnoty, smysl, vyšší cíle a vůbec takové ty měkké, dnes říkáme „softové“ věci. Pro nás starší nehrají tak zásadní roli, ale pro dnešní mladou generaci jsou zcela zásadní.
Co konkrétně?
Aby s nimi rezonovala kultura prostředí, ve kterém pracují. My jsme s tím v Heurece nikdy neměli moc problém. Ale rosteme, za poslední dva roky jsme nabrali asi sto padesát lidí. Také nakupujeme další firmy a udržet se na nějaké úrovni ve větším rozměru, řekněme čtyř set lidí na šesti různých místech, je už dost náročné.
Proto jste se rozhodli to formalizovat?
Spíš bych řekl tvořit či budovat. Je to proces, kde popíšeme, jakou kulturu chceme, a tu budeme vědomě a cíleně posilovat.
Jak takový proces vypadá?
Na začátku musíme zjistit, jaká ta kultura je. A to od různých zaměstnanců, ne od managementu, protože ten může mít zkreslené představy. Proto jsme začali rozhovory s několika desítkami lidí, abychom nasáli, jak stávající firemní kulturu vnímají a jaké hodnoty jsou důležité pro ně.
Následně jsme vytvořili specializovaný tým šedesáti lidí ze všech kanceláří, aby nám nejen pomohl s celým procesem, ale také zafungoval jako lakmusový papírek. Aby nám pomohl s pohledem do situace v každém zastoupení.
Co jste v průzkumech zjistili?
Že se skoro pořád opakovaly dvě hodnoty. A sice svoboda a dobrá, veselá nálada, přesněji „fun“. Takže jsme okamžitě věděli, že je musíme do naší firemní kultury dosadit. Následně jsme k nim ovšem ještě přidali férovost.
K těmto třem hlavním jsme pak doplnili několik vedlejších. Jde o zodpovědnost, protože bez ní svoboda fungovat nemůže, efektivitu, přístup, respekt, smysl a pár dalších.
O jaký smysl jde?
Že pomáháme naši klientům nakupovat chytře a bez hranic. To by mělo platit dnes i za deset let.
Jak se firemní kultura prosazuje v praxi?
Vytvořili jsme seznam deseti směrů, v nichž se chceme zlepšit. Například rozhodovací procesy. Ke každému z nich jsme vytvořili skupinu lidí, která dostala za úkol vymyslet, jak chceme to či ono dělat lépe. Tedy třeba jak lépe rozhodovat. Podobně řešíme, jak lépe vést porady, hlavně online. Jak lépe vzdělávat zaměstnance v angličtině a další věci.
Některé firmy přišly s firemními hodnotami už v 90. letech. Jak to ale udělat, aby nezůstaly jen v dokumentech?
Také jsem zažil, že ve firmách visely plakáty nebo se rozdávaly letáky, kartičky a podobné nosiče se zásadami. Problém byl vždycky v tom, že se zaměstnanci na tvorbě těch hodnot nijak nepodíleli. Jedině když se na nich podílejí, totiž mohou takovému projekt uvěřit a cítit se s ním propojení. Tím, že u nás se do implementace zapojuje sedmdesát lidí, tak oni sami to pak šíří dál.
Jde o to, aby se pak drželi hodnot i během nabírání lidí, porad… Aby měli odvahu říct, že tohle je třeba nefér. Učení se příkladem funguje sice primárně pro děti, ale v podstatě pro každého. Tedy i pro zaměstnance.
Co by mělo být hlavním přínosem?
Důvodů je řada, ale jedním z hlavních je, aby byli lidé u nás spokojení. Protože pak samozřejmě pracují i efektivněji. Nemají tendenci odejít, když dostanou konkurenční nabídku. Takže to snižuje fluktuaci. I při nabírání lidí nám pak dobrý obraz firmy z hlediska firemní kultury dává velkou výhodu.
Neekonomickým efektem je prostě fakt, že se všichni chceme do práce těšit. Protože v ní trávíme strašně moc času. Takže je škoda si to jen jít takzvaně „odkroutit.“
Nemůže taková unifikace omezit výhody z různosti?
Určitě nebojujeme proti diverzitě. Ta je naopak vítaná. I diverzita hodnot je fajn. To, o čem jsem mluvil, je jakési zastřešení, pod nímž se scházíme. Jde o to, aby hodnoty lidí byly s těmi firemními v souladu. Ne, aby se podle nich unifikovaly. Pokud by například byl někdo extrémně individualistický, tak je to proti našim hodnotám a je to špatně. Protože může jít o výkonného člověka, který je ale svým působením toxický.
Stává se, že někdo odejde speciálně kvůli takovému nastavení?
Málo, ale stává. Spíš šlo o to, že se stáváme z české firmy mezinárodní, což někomu není příjemné. Měli jsme i odchody lidí, kteří prostě nejsou nastavení na spolupráci. Nebo proto, že třeba výkonný a kvalitní vývojář chce dostávat naprosto přesné zadání, co má dělat.
Opravdu se to tak mění, že peníze nejsou pro mladé lidi důležité?
Mění. Peníze jsou pro mladé lidi důležité, aby jim zajistily určitou životní úroveň. Ale chtějí ještě k tomu smysl své práce. Nikdo nechce být placený špatně, ale je to jen základ. Navíc bych řekl, že i my starší k tomu docházíme věkem.
Jsou velké rozdíly mezi zaměstnanci v různých zemích, kde působíte?
Kulturní rozdíly určitě existují. Nátura lidí v Maďarsku je jiná než ve Slovinsku. Maďaři jsou pasivnější, i s ohledem na to, jak tam vypadá v posledních letech politika. Mají víc tendenci poslouchat a nechat se vést. Slovinci se naopak léta byli za svoji nezávislost a jsou mnohem aktivnější. Ale základ, co je baví a co chtějí získat, je stejný. Globální firmy, které jsou rozkročené třeba z USA až do Asie, to řeší mnohem víc.
