Assessment centra zvyšují efektivitu výběrových řízení
Po prvotní selekci došlých životopisů a následném telefonickém prescreeningu zveme obvykle kandidáty do prvního kola výběrového řízení, pro které využíváme často metodu tzv. Assessment Centre (dále jen AC). Jde o způsob výběru nových zaměstnanců, který je pro řadu společností dnes už standardem. Jeho principem je srovnání výkonu několika uchazečů v různých situacích v jednom čase. Velkým kouzlem AC je ověření nejen odbornosti, ale i potenciálu uchazeče.
Zásadní přínos spatřujeme v tom, že umožňuje získat o uchazečích dostatek informací, které bychom osobním rozhovorem nezjistili, a také alespoň trochu poznat jejich hodnoty, což je pro nás hodně důležité.
Assessment centrum pro dva uchazeče se nevyplatí
Pomocí AC jsme začali vybírat v roce 2007. V průběhu roku 2008 jsme tento způsob rozšířili do všech regionů retailové distribuční sítě. Banka rostla a s ní i potřeba více nabírat při zachování nízké míry fluktuace. To vyžadovalo potřebu nábor co nejvíce zkvalitnit a zefektivnit. Postupně jsme v celé České republice zavedli AC na všechny pozice bankéřů a poradců, a tak dnes už víceméně ani jinak nevybíráme. AC se osvědčuje na pozice obchodníků všech segmentů, operátorů do call centra, obchodních manažerů i řadových specialistů. Ročně jich v bance uděláme přibližně čtyři sta padesát.
Zásadním faktorem pro efektivní realizaci AC je dostatečný počet uchazečů v čase, kdy pořádáte výběrové řízení. Jen zřídka se nám podaří využít tuto metodu pro výběr expertů či seniorních pozic, protože jen málokdy se stane, abychom měli dostatečný počet relevantních kandidátů na danou pozici najednou. Výběrové řízení však nestavíme jen na AC. Druhé kolo zahrnuje jeden až dva rozhovory s budoucím nadřízeným a poznání pracovního prostředí. Není neobvyklé, že umožňujeme potenciálním kolegům, v užších kolech výběru, seznámit se dopředu s pracovním prostředím, udělat si obrázek o kolektivu, pohovořit s budoucími kolegy o náplni práce a firemní kultuře. Získají tak jasnější představu o tom, co je na dané pozici čeká. Zjistit, že „to není ono“ je pro obě strany výhodnější v této fázi, než několik měsíců po nástupu.
Čím jsme jiní? Vybírají si manažeři
Při přípravě ani organizaci AC nespolupracujeme s žádnou externí agenturou, což vnímám jako přednost. Design AC a fundované hodnotitele jsme schopni zabezpečit interními odborníky. V Raiffeisenbank si hodně zakládáme při realizaci AC na spolupráci s manažery, a to jak při designu, tak při samotné realizaci, kdy jsou manažeři postaveni do role hodnotitelů, ověřujeme také pravidelně zpětnou vazbou, jak jsou s přínosem AC spokojeni. Za výběr správného člověka tedy sdílíme odpovědnost. Manažer navíc může již od prvního momentu spolupráce pracovat se sadou informací, které v průběhu AC o novém podřízeném získal, ví už něco o jeho silných stránkách, potenciálu i rezervách.
V tvorbě a realizaci AC se snažíme stále zdokonalovat. Pro dobrý výsledek je nezbytné dobře pojmenovat, koho vůbec hledáme, definovat kompetence, které jsou pro výkon práce nezbytné a během AC je ověřit alespoň dvěma způsoby.
Každé AC začíná přivítáním, představením banky a dané pozice. V rychlém sledu následují individuální i týmové úkoly. Nutnou součástí je zatížit účastníky tak, aby byli po celou dobu nuceni se koncentrovat a pracovali pod časovým tlakem. Mají pravidelné přestávky a k dispozici občerstvení, což – jak se od některých dozvídáme – není u jiných společností samozřejmostí. Naším cílem není být na ně nepříjemní, protože to je nečeká ani v práci, ale chceme z nich dostat to nejlepší a na základě toho si správně vybrat. Psychologické testy používáme okrajově a jejich výsledky nepovažujeme za klíčové pro výběr, protože jejich vypracování je ovlivněno aktuální kondicí testovaného. Pro nás je mnohem přínosnější vidět, jak uchazeč v jednotlivých situacích jedná, jak nad danou věcí přemýšlí, jak se staví ke konkrétním problémům a také jak se dokáže z jednotlivých situací poučit.
Počet hodnotitelů i účastníků AC se liší podle pracovní pozice. Skupiny obvykle mívají méně než deset uchazečů a přítomni bývají v průměru tři hodnotitelé. Občas se stane, že na některou pozici děláme více AC, protože ani jeden uchazeč svým profilem neodpovídá obsazované pozici. Výjimečné nejsou ale ani opačné případy, kdy se nám v jednom AC líbí více uchazečů. V takovém případě si buď životopis i s hodnocením z AC schováme a v budoucnu daného člověka znovu oslovíme, nebo hledáme jiná řešení. Například jim nabídneme jinou pozici, než na kterou se hlásili.
Osobní pohovory Assessment centra nenahradí
Jednou z priorit banky je růst stávajících zaměstnanců. Proto, máme-li odpovídající interní uchazeče, kteří mají zájem o povýšení, prochází AC i oni. Stává se, že naplníme AC jen vlastními zaměstnanci. Nesetkáváme se nijak často s tím, že by tato forma výběru byla pro interní uchazeče odrazujícím faktorem, kvůli kterému by se do výběrového řízení nepřihlásili. Navíc dostávají podrobnou zpětnou vazbu o tom, jak si vedli, s čímž pracujeme při jejich dalším rozvoji. Práce HR oddělení nekončí přijetím těch úspěšných.
Zůstáváme s nimi nadále v kontaktu a získáváme od nich cennou zpětnou vazbu mimo jiné i na AC. Ptáme se, jak byli s AC spokojeni, jaké si odnesli pocity, zda jim tato forma vyhovuje apod. Víme, že jsou lidé, kterým tento způsob nemusí být zrovna příjemný. My však zastáváme názor, že jsme obchodní firma, a proto by naši zaměstnanci neměli mít problém s vlastní prezentací. Naší ambicí je používat Assessment Centre všude tam, kde je to vhodné. Přitom si však jsme vědomi skutečnosti, že AC nejsou samospasitelná, a v žádném případě bych nestavěla výběrová řízení jen na nich. Právě proto využíváme i jejich další osvědčené pilíře, jako jsou osobní pohovory a získávání referencí.
Autorka pracuje jako HR Business Partner, Raiffeisenbank
