Člověk musí vždy obdivovat vizionáře. Jednotlivé sektory podnikání si běží svým životem, nikdo neočekává změnu a najednou záblesk a všechno je hned jinak. Lidé jako Rockefeller či Ford patří mezi nejobdivovanější byznysmeny, ale Steve Jobs nebo i mladičký Mark Zuckerberg dokázali přetvořit či dokonce vytvořit nová odvětví. Kolik podobných talentů či mozků se ale nachází v právu? Když se zamyslím, tak mne nenapadne v oblasti byznysové advokacie nikdo. Nikdo, kdo by dokázal s tímto oborem nějak skutečně pohnout; vše si klidně běží v zaběhnutých kolejích po desítky let. Čím je právo tak výjimečné? Proč jsou změny tolik pozvolné?
Významný italský podnikatel Ernesto Sirolli nedávno řekl, že k úspěchu musí člověk mít tři schopnosti: schopnost vytvořit kvalitní výrobek, dokázat ho prodat (marketing) a musí zvládnout projekt výroby financovat. Současně však také řekl, že prováděl studii nejvýznamnějších lídrů v historii a nenašel jediného, který by měl současně všechny tři tyto schopnosti. Proto je vždy nejpodstatnější najít takový tým, který bude mít všechny tyto vlastnosti spojeny v několika lidech, kteří dokážou současně vystupovat jako jeden.
To byl ostatně i přístup nejsilnějších advokátních kanceláří posledního století – vytvořit silný tým, expandovat a dokázat prodat výrobek (službu). To je něco, co se nezměnilo. Jsou tu však ještě lidé jako britský konzultant a spisovatel Richard Susskind, kteří tvrdí, že nástup informačních technologií vše změní. Ke konci advokacie jistě nepovede, ale velké změny určitě ještě přijdou.
Když jsem byl před pár týdny přednášet na konferenci pořádané Newyorskou advokátní komorou v jihočínském Šen-čenu pro korporátní právníky (NYBA), nesmírně mě překvapila úroveň debaty. Některá témata typu korupce, úlohy právníků nebo kvalitativního výběru byla skutečně výborně zvládnuta. Problémem však byla právě otázka výše zmíněných informačních technologií. Když jsem se snažil ukázat na problémy světové advokacie, tak právě tady se vše zastavilo. Jeden z vedoucích partnerů top-tier kanceláře z Malajsie sebevědomě konstatoval, že není pravda, že by nedocházelo k využití IT v nejlepších advokátních kancelářích – vždyť už přece mají Facebook a profily na LinkedIn. (Tato aktivita se projevila v posledních měsících i v Česku. Zřejmě došlo k velkému najímání marketingových specialistů, kteří si chovají lásku k těmto sítím.)
Sociální sítě skvěle fungují u prodejů tarifů, aut či zeleniny. U advokacie však mají význam spíše okrajový. Je třeba pracovat jinak než u marketingu běžného zboží, efektivněji – s kontakty a doporučeními.
Ještě mnohem větší potenciál mají ICT při správě know-how a práci s klienty. Klasický konzervativní právník samozřejmě může prohlásit, že přece i zde již technologie využívá – má počítač na tvorbu dokumentů, fakturování provádí elektronicky (navíc speciálním softwarem) a v ideálním případě dokáže dokonce se soudy komunikovat elektronicky.
Proč se však ještě stále nevyužívá software, který by dokázal například předpřipravit právní podání? Většina dokumentů se tak píše stále znovu a znovu a využívá se pouze již dříve vytvořených zdrojů, navíc ještě nesdílených ani mezi právníky téže kanceláře. Leckde funguje přístup, že kdo je klientem jednoho z právníků, není klientem jeho kolegy; proč pomáhat druhému, když tím uškodím sám sobě a snížím svou hodnotu pro firmu?
Využívat IT neznamená, že prostě máte uložené vzory. Spousta práce se alespoň do značné míry opakuje a věřím, že do deseti let se budou právní úkony připravovat tak, že do počítače člověk zadá jen základní parametry transakce a umělá inteligence mu již základní verzi podkladů připraví. Úkolem právníka tak nebude připravovat složitá podání a transakční dokumenty, ale vytvářet skutečnou přidanou hodnotu. To je ostatně již dnes vidět na spoustě práce, kterou často zastávají asistentky, studenti či koncipienti. Za určitý druh práce zkrátka klient není ochoten platit. To je ale jen jedna z mnoha možných novinek.
Problém je, že vytváření podobných inovací není příliš v zájmu kanceláře, která nepotřebuje větší efektivitu. Trochu paradoxně větší efektivita často znamená méně práce a méně práce znamená méně peněz. Tedy znamenalo. V dnešní době se již přistupuje poměrně běžně na stropové varianty odměn. Za takové situace se již kancelářím nevyplácí být neefektivní. Co s tím tedy dělat? Překonat zejména několik základních překážek: 1) dokázat najít kreativní jednotlivce zmíněné v úvodu; 2) dokázat přesvědčit dostatek partnerů pro provedení změn; 3) najít hranici přijatelného rizika u top-tier firem; 4) mít v týmu dostatek lidí, kteří jsou schopni vize převést do praxe.
Na škodu zůstává, že každý z úkolů představuje pro kancelář pomalu revoluci. A čtyři revoluce současně vypadají víc jako konec světa než co jiného. Otázkou tak zůstává: troufne si na takové změny někdo?
