V březnové Strategii se dále dozvíte o tom, že český patriotismus ovládl nadnárodní řetězce, přečtete si o úspěších i úskalích brandu Zoo Praha, jak se daří univerzitám na marketingovém kolbišti nebo o vydavateli projektu MontyRich.
Česká televize se podle generálního ředitele Petra Dvořáka otevřela tvůrcům. „Vytvořili jsme systém producentských skupin, které s tvůrci komunikují přímo, navíc mezi nimi vzniká přirozená vnitřní konkurence a pozitivní tlak na kreativitu a kvalitu. Hledáme nové projekty, nečekáme, kdo nám co přinese,“ říká Strategii.
Máte za sebou polovinu šestiletého mandátu v čele České televize. Pokud byste měl předložit „účet“ za období od září 2011, jak by vypadal?
Povedlo se nám zlepšit důvěryhodnost a relevantnost zpravodajství ČT. To přestalo kopírovat zpravodajství komerčních televizí, vytvořilo si vlastní specifickou mluvu, svůj specifický styl. Mám pocit, že konečně platí to, o co jsme od začátku usilovali: když se chce divák bavit, pustí si zpravodajství komerční televize, když se chce něco opravdu dozvědět, přepne na nás. Což platí zejména v té době, kdy se odehrávají volby, povodně, velké mezinárodní události a tak podobně.
Za úspěch pokládám i to, že se ČT posunula na mezinárodní úroveň. Mezi podobnými televizemi veřejné služby v Evropě hrajeme docela významnou roli. Ne velikostí, ale spíše tím, že se nám daří vytvářet nové věci, v rámci Evropské vysílací unie (EBU) jsme tím známí. Myslím, že to není úplně nepodstatné, protože jsme z této mezinárodní úrovně na více než deset let úplně vypadli.
Bezesporu nejviditelnějším výsledkem jsou dva nové kanály, které se nám podařilo spustit. V rámci svého kandidátského projektu jsem zmiňoval pouze jeden, nakonec jsme vymysleli dva, dětský a kulturní. Oba fungují skvěle, oba vysílají pro specifickou cílovou skupinu a myslím, že si vedou dobře i v rámci evropského srovnání.
Co znamená tvrzení, že oba nové kanály fungují skvěle?
Dětský kanál je pro děti kanálem první volby. Přináší jim to, co jsme slibovali, čili bezpečné sledování televize bez komerčních dopadů. V Evropě byl tento kanál předloni nejsledovanějším programem tohoto typu, loni byl druhý. Tím, že oslovujeme naše budoucí dospělé diváky, si současně budujeme určitou diváckou loajalitu. Na kulturní kanál se zase vrátily pořady, které se kvůli nedostatku vysílacího prostoru dříve ocitly mimo hlavní vysílací časy. Teď jsou zpět tam, kam patří.
ČT a návratnost investic – jde to dohromady?
Návratnost investice neměříme, protože to nejde. Nejsme komerční médium, které by dokázalo oba tyto parametry porovnávat. To, co se snažíme měřit (a posoudit podle toho svou úspěšnost), je takzvaný „return on society“, návratnost naší činnosti pro společnost. Jde o princip, který používají západoevropské televize, a jsme v tomto ukazateli docela daleko. Jsme schopni doložit, nakolik se společnosti vyplatí investovat do ČT a jak moc se jí to vrací zpět.
Chybí nám ještě jeden parametr, na němž nyní pracujeme: hledáme správnou úroveň nákladů na jednotlivé programové typy, protože je nutné udělat daný pořad vždy za správné peníze. Musíme zaručit požadovanou kvalitu, zajistit, že oslovíme příslušnou cílovou skupinu a nevydáme více peněz, než je nezbytné.
| Celý rozhovor a další zajímavé informace naleznete ve Strategii č. 3, která vychází 27. března. |
|---|
