Představíme si tři základní modality integrace firemního vzdělávání: vertikální, jejímž hlavním nástrojem je metodika Balanced Scorecard; horizontální, jejímž hlavním nástrojem je uplatnění metodiky řízení podle kompetencí, a spirálovitá, jejímž hlavním nástrojem je uplatnění kompetenčních modelů. Všechny tyto tři nástroje jsou klíčové pro úspěšnou realizaci firemního vzdělávání a zejména pro analýzu vzdělávacích a rozvojových potřeb ve firmě. Nicméně samozřejmě platí, že to nejsou nástroje jediné, jsou však i v praxi velice často využívané a umožňují výše uvedenou integraci firemního vzdělávání do ostatních procesů ve firmě.
Čtěte také: Kvalitní Human Resources jsou základem prosperující firmy
Synergie přináší své ovoce
K firemnímu vzdělávání není možné přistupovat tak, jakoby se nacházelo ve vakuu - tj. bez ohledu na ostatní procesy ve firmě a bez ohledu na charakteristiku vnějšího prostředí. Jinými slovy: je jistě možné začít stavět dům tak, že začneme nejdříve výběrem nábytku, či stavbou jednoho konkrétního pokoje. Mnohem efektivnější, a pro trvalost a využitelnost stavby vhodnější, je však začít od základů, využít znalosti projektování stavby, vědět a rozhodnout, z čeho budou postaveny obvodové zdi a jak budou vypadat, jak bude konstruována střecha, jak vypadají inženýrské sítě v dané lokalitě, kde končí ohraničení pozemku, na kterém dům stojí, a co je kolem něj.
Jen tak se z firemního vzdělávání může stát jedna z nejdůležitějších místností v domě, nikoli malý zastrčený „pokoj pro služku“, o němž ostatní členové domácnosti neví ani, kde jej najít, a kolikrát ani to, že v domě vůbec je. Za základní východisko pro realizaci firemního vzdělávání můžeme tedy považovat integraci firemního vzdělávání do ostatních personálních činností i do ostatních firemních procesů. Právě takto vnímaný kontext firemního vzdělávání nám umožní propojit klíčové procesy a oblasti ve firmě a vnímat vzdělávání zaměstnanců i s ohledem na to, jak vypadá zákaznická a finanční perspektiva dané firmy. Integrace firemního vzdělávání do ostatních firemních procesů může nabývat těchto tří modalit:
1. vertikální integrace,
2. horizontální integrace,
3. spirálovitá integrace.
Vertikální integrace
Vertikální integrace je zde vnímána jako napojení firemního vzdělávání na nadřazené (event. podřazené) firemní procesy a postupy. Vertikální integrace je těžištěm strategického přístupu k firemnímu vzdělávání. Jde zde primárně o to, že realizace firemního vzdělávání vychází z poslání a vize organizace, ze strategie firmy a strategie řízení lidských zdrojů - teprve při znalosti těchto nadřazených procesů a strategií a při čerpání informací z vnějšího i vnitřního prostředí firmy můžeme přistoupit k realizaci firemního vzdělávání, k tvorbě strategie, event. koncepce vzdělávání, systému a plánu vzdělávání a k přípravě konkrétních vzdělávacích a rozvojových aktivit v dané firmě. Jedním z nástrojů pro zajištění vertikální integrace firemního vzdělávání a současně i jedním ze zdrojů pro analýzu vzdělávacích potřeb je metodika Balanced Scorecard.
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard (BSC) je strategickým systémem vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku a představuje užitečný nástroj jak pro tvorbu, tak pro implementaci strategie. Výrazným způsobem přispívá k propojení systému řízení lidských zdrojů a systému řízení podniku, tedy ke spojení strategie podniku s řízením lidských zdrojů a rozvojem a vzděláváním pracovníků. Mimo jiné také poskytuje „jazyk“ ke komunikaci vize a strategie v celém podniku, na všech jeho úrovních. Metodika BSC pomáhá sladit strategii podniku s jeho kulturou, usnadňuje porozumění strategii podniku ze strany zaměstnanců a zvyšuje jejich motivaci. BSC tak umožňuje vyhodnotit různé aspekty činnosti podniku. BSC propojuje veškeré aktivity firmy (vč. vzdělávání pracovníků) se strategií. Vize a strategie firmy jsou převedeny do souboru měřítek výkonnosti, který tvoří rámec pro posuzování jejich kvality. Zároveň slouží i k objasnění strategie.
Vztahuje se k cílům a sleduje tak výkonnost organizace ze čtyř perspektiv:
1. finanční,
2. zákaznické,
3. interních podnikových procesů,
4. učení se a růstu.
Cíle jednotlivých perspektiv se logicky odvíjejí od cílů finančních. Finanční cíle jsou směrodatné pro cíle v zákaznické oblasti, ty ovlivňují cíle v perspektivě interních procesů (což umožní odhalit, které procesy jsou klíčové a které budou muset nově vzniknout) a z nich se následně odvozují cíle pro oblast učení a růstu. BSC si tak můžeme představit jako určitý řetězec příčin a následků procházejících čtyřmi perspektivami - finanční, zákaznickou, procesní a učení, který jako celek představuje strategii.
Pro každou ze čtyř perspektiv musí manažeři určit tzv. kritické (klíčové) faktory úspěchu. Propojením vzájemných vazeb příčin a následků těchto kritických faktorů úspěchu vznikne strategická mapa. Strategická mapa ukazuje pohled firmy na její kritické faktory úspěchu, včetně vazeb mezi nimi a znázorňuje, jak je chce naplnit. Při nahlížení podniku z těchto čtyř životně důležitých perspektiv metodiky BSC se spojuje krátkodobé operativní řízení s dlouhodobými strategiemi a dochází tak mimo jiné i k vertikální integraci firemního vzdělávání do cílů, strategií a procesů firmy.
Vzhledem k omezenému prostoru pro tento článek zde uvedeme jen příklad klíčových faktorů úspěchu v perspektivě učení a růstu:
1. kompetence zaměstnanců,
2. počet realizovaných projektů, zaměřených na zvýšení úrovně komunikace informovanosti,
3. fluktuace zaměstnanců,
4. plnění rozpočtu projektu,
5. index motivace, spokojenosti a loajality zaměstnanců,
6. index spokojenosti se stylem vedení lidí,
7. výdaje na výzkum, vývoj a inovace,
8. čas strávený vzděláváním,
9. počet certifikátů získaných v požadovaných oblastech.
Horizontální integrace
Horizontální integrace spočívá v propojení firemního vzdělávání s ostatními personálními činnostmi. Firemní vzdělávání samo o sobě představuje jednu z personálních činností. Může tak čerpat řadu informací z ostatních personálních činností. A naopak - firemní vzdělávání může ostatním personálním činnostem poskytovat řadu informací. To je velmi cenné zvláště v rámci propojení firemního vzdělávání s ostatními procesy a oblastmi ve firmě.
Firemní vzdělávání souvisí úzce např. s plánováním lidských zdrojů, s personálním rozvojem, s náborem, s výběrem zaměstnanců, souvisí s kariérovým plánováním, personálním poradenstvím, může být jedním z motivačních nástrojů. Shrnutí těchto základních personálních činností, včetně informace o tom, k čemu může firemní vzdělávání přispět dané personální činnosti a co z personálních činností může firemní vzdělávání využít.
Analogicky s vertikální integrací, kde jeden z nástrojů představovalo uplatnění metodiky BSC, můžeme uvést, že základním nástrojem horizontální integrace firemního vzdělávání je uplatnění metodiky řízení podle kompetencí. A to právě proto, že mezi základní a nejčastěji využívané personální činnosti při realizaci firemního vzdělávání patří výběr a hodnocení pracovníků a kariérové plánování. Právě tyto tři personální činnosti jsou nejčastějším místem pro implementaci metodiky řízení podle kompetencí.
Řízení podle kompetencí
Autory metodiky řízení podle kompetencí jsou J. Plamínek a R. Fišer (2005). Jde o metodiku, která řeší firemní problémy na úrovni kompetencí konkrétních lidí, kteří pro firmu pracují. Tato metodika pomáhá tyto konkrétní lidi najít a zajistit, aby potřebné kompetence efektivně získali, přičemž umožňuje vidět vzájemné souvislosti jednotlivých personálních činností a jejich provázanosti s firemním vzděláváním. Velice zjednodušeně lze říci, že těžištěm této metodiky je přístup k vedení a řízení firmy, který je založen na harmonii mezi světem lidských zdrojů -ten definuje možnosti firmy, a světem lidské práce - ten vychází z požadavků na výkony.
Jedním ze stěžejních konceptů v metodice řízení podle kompetencí je tzv. kompetenční pravidlo. Podle něho lze všechny problémy firmy převést na konkrétní chybějící nebo nedostatečné kompetence konkrétních lidí. Tyto kompetence je třeba nalézt a postarat se o to, aby se do systému dostaly. A protože se kompetence nemůže dostat do firmy jinak než prostřednictvím konkrétního lidského nositele, řešení problému se nám překlápí na působení na tohoto člověka. Výsledkem je práce na rozvoji konkrétní kompetence člověka, který úlohu vykonává, nebo manažera, který úlohu definuje nebo je odpovědný za zdroje, jež úloha vyžaduje.
Kompetence jsou v rámci tohoto pojetí dualitou potenciálu (lidských zdrojů), který je součástí světa možností, a výkonu (lidské práce), který je reakcí na svět požadavků. Pokud chybí jedna nebo obě složky této duality, chybí i kompetence (Plamínek - Fišer, 2005, s. 177). Právě tento pohled umožňuje onu horizontální integraci - bez ní se při uplatnění metodiky řízení podle kompetencí neobejdeme.
Spirálovitá integrace
Spirálovitá integrace je třetí zde zmíněnou modalitou a představuje hlavní cestu k realizaci firemního vzdělávání a zejména k realizaci prvního klíčového kroku, kterým je analýza vzdělávacích a rozvojových potřeb. Vychází totiž z výše uvedených premis (viz horizontální a vertikální integrace) a současně z vymezení kompetenčního modelu. V tuto chvíli nám v rámci spirálovité integrace postačí vědět, že kompetenční model je zde pojímán jako „most“ mezi podnikovou a personální strategií/strategií řízení lidských zdrojů. Musí mít návaznost na podnikovou strategii a personální strategii, resp. strategii řízení lidských zdrojů, na jednotlivé personální činnosti (viz výše - horizontální a vertikální integrace).
Kompetenční model převádí obě tyto modality integrace do praktických postupů v rámci firmy. Představuje tak jakousi spirálu uvnitř firmy spojující vertikální i horizontální integraci. Implementace tří modalit integrace firemního vzdělávání, které jsme zmínili výše, do ostatních procesů a oblastí ve firmě může výrazně zvýšit jeho efektivitu, pomoci při analýze vzdělávacích a rozvojových potřeb a zvýšit tak návratnost investic do firemního vzdělávání. Podrobnější rozpracování je možné nalézt např. v knize Firemní vzdělávání - strategický přístup ke vzdělávání pracovníků.
Autorka působí jako odborná asistentka na Katedře sociologie a andragogiky Filozofické fakulty Univerzity Palackého v Olomouci
