Skupina MOL se zabývá jak těžbou ropy, tak jejím zpracováním. I díky tomu si udržuje stabilní zisk. Přesto jste přede dvěma roky spustili už druhý program pro zlepšení efektivity rafinerií a obchodu, které mají v součtu přinést dodatečný provozní zisk ve výši miliardy dolarů. Splníte tento cíl?
V roce 2011, kdy jsme odstartovali první program, byl provozní zisk rafinerií a obchodu 350 milionů dolarů. V roce 2014 se zvýšil na 860 milionů. Během těchto tří let se ale vnější prostředí moc nezměnilo. Cena ropy byla vysoká, rafinérské marže byly nízké. Celých 500 milionů dolarů jsme získali vnitřními opatřeními. Přede dvěma roky jsme přišli s dalším programem, kde se zaměřujeme zase na tradiční oblasti, jako je zvyšování výtěžnosti rafinerie, energetický management, zvyšování spolehlivosti. Celkem jde o 250 opatření. Cílem je, abychom i za špatných podmínek v rafinérském sektoru, jaké panovaly v letech 2013 a 2014, zvýšili provozní zisk o dalších 500 milionů dolarů do roku 2017.
Jaké hlavní kroky jste udělali?
Zaměřili jsme se na dvě oblasti. Naše stávající aktiva mají přinést dodatečný zisk 350 milionů dolarů. Většina pochopitelně pochází z výroby, například zvýšením podílu světlých produktů (benzin, nafta či letecký petrolej) na úkor tmavých produktů (topný olej, asfalty či ropný koks). Jen tady leží spousta peněz. Jednoprocentní přesun z černých do bílých produktů znamená za celou skupinu dodatečný zisk 40 milionů dolarů ročně. Pak jsou tu úspory energie. Energie tvoří dvě třetiny nákladů rafinerie.
Kolik jste museli investovat, abyste získali plánovaný dodatečný zisk?
Pro stávající tříletý program počítáme s investicemi 500 milionů dolarů. Polovina jde do rafinerií, polovina do maloobchodu. Přede dvěma roky šla třetina produkce rafinerií do našeho maloobchodu. Zbytek jsme prodávali firemním zákazníkům. Do roku 2017 chceme zvednout podíl prodeje ve vlastním řetězci ve všech devíti zemích, kde působíme, na padesát procent produkce.
Proto jste v posledních letech masivně nakupovali čerpací stanice?
Přesně tak. Ale objemový ukazatel je jen jedním z cílů. Rozhodli jsme se změnit i způsob provozu našich čerpacích stanic. Pro zákazníka je rozhodující služba, kterou na čerpací stanici dostane. Proto měníme čerpací stanice na poskytovatele služeb. Je to jediný způsob, jak si udržet konkurenceschopnost.
Teď můžeme do rafinerií zavést 35 různých druhů ropy. To je velký pokrok, protože dříve to byl jen jeden druh
Co znamená zvyšování flexibility rafinerií, které je součástí programu?
Jde o to, kolik druhů ropy můžete v rafinerii zpracovávat. Ještě před třemi lety jsme brali do maďarské a slovenské rafinerie jen ruskou ropu a v Chorvatsku jsme zpracovávali ruskou ropu ze tří čtvrtin. Teď je ropa zpracovávaná v Chorvatsku ze tří čtvrtin odjinud než z Ruska. Loni jsme koupili 14 velkých tankerů pro maďarskou rafinerii, kde se tím podíl neruské ropy dostal na 15 procent. Letos budeme ropu z tankerů zpracovávat i v Bratislavě.
To je kvůli bezpečnosti dodávek?
Ne, protože Rusové jsou naprosto spolehliví. Jde především o ekonomiku. Každý typ ropy má jiné složení a různou výtěžnost jednotlivých produktů. Takže tím můžeme lépe reagovat na požadavky trhu, o co je zrovna větší zájem. Teď můžeme do rafinerií zavést 35 různých druhů ropy. To je velký pokrok, protože dřív to byl jen jeden druh.
Jak se vyrovnáváte s kolísáním poptávky po pohonných hmotách, která se začala po několika letech stagnace zvedat až loni?
Rafinérské produkty můžete prodávat buď jako paliva, nebo je využít pro petrochemickou výrobu. Když zvýšíte kapacitu petrochemické výroby, zvednete i flexibilitu. Protože buď v daný okamžik vyrábíte více paliv nebo více surovin pro chemický průmysl. Teď se naše petrochemické výroby v Maďarsku a na Slovensku podílejí na celkové rafinérské produkci z 12 procent, což je docela hodně.
Další růst petrochemické kapacity neplánujete?
Zvyšujeme ji, ale zároveň s tím nám roste i celková rafinérská produkce. Podíl zůstává stejný. Možnost převést část výroby do petrochemie je důležitá hlavně u benzinu. V Evropě dlouhodobě klesá spotřeba benzinu a rafinerie se potýkaly s problémem, kam přebytečný benzin prodat. Přitom má jednu z nejvyšších marží.
Má pro vás smysl vyvážet benzin třeba do Asie, kde po něm poptávka roste?
Ne, je to příliš daleko a náklady by byly příliš vysoké. Proto posilujeme petrochemickou část, která zpracovává část benzinové frakce, a proto posilujeme maloobchod.
Jakou máte strategii v petrochemii?
Soustředíme se na dvě oblasti. Jednou je stávající portfolio produktů. Tam jsme směřovali i investici do nové polyetylenové jednotky ve Slovnaftu, kde už byly všechny naše výrobní linky zastaralé. Do plného provozu se dostane během jednoho až dvou měsíců. Druhou oblastí je otevření nových trhů a nových produktů. Jedním z příkladů je nová butadienová jednotka, která začala vyrábět loni v prosinci v Maďarsku. Během dvou a půl let z tohoto butadienu začneme vyrábět syntetickou gumu. Vytvořili jsme kvůli tomu společný podnik s japonským výrobcem syntetické gumy JSR Corporation.
Kde je hlavní trh pro syntetickou gumu?
Je to základní surovina pro výrobu pneumatik. Takže hlavní trh je automobilový průmysl. Je to i nový byznys pro budoucnost, protože ať už budete do auta kupovat jakékoli palivo, vždycky budete potřebovat pneumatiky. Butadien a syntetická guma ale nejsou posledními novými petrochemickými aktivitami, do nichž se pustíme.
Proč jste si jako jeden z cílů pro rok 2017 stanovili, že prodej ve vlastním maloobchodu by měl být o polovinu vyšší než vaše vlastní výroba benzinu a nafty?
Abychom byli schopni kdykoli prodat veškerou produkci našich rafinerií. V minulosti se stávalo, že v určité zemi nebo oblasti byla konkurence tak silná, že bylo velmi těžké si udržet podíl na trhu. Proto si myslíme, že v příštích letech právě dostatečný podíl na maloobchodním trhu a dostatek konečných zákazníků vytvoří dostatečný polštář pro naše rafinerie.
Takže je to zajištění proti poklesu spotřeby?
Je to více než jen zajištění. Je to naše přesvědčení, že potřebujeme mít spokojené zákazníky, které pak obsloužíme buď z vlastních rafinerií, nebo nákupem paliv od třetích stran. Těch padesát procent nad naši výrobní kapacitu nám nemá zajistit nějaký dodatečný zisk, protože marže z obchodu s palivy jsou velmi nízké. Jde o zajištění stabilního podílu na trhu koncových zákazníků.
Je tento přístup jiný než v minulosti?
Dříve byla logika v našem odvětví obrácená. Všechny zajímala jen rafinerie a výtěžnost. Pak se všichni na trhu snažili jednotlivé produkty prodat. Teprve když konkurence už byla příliš velká, začali jsme k produktům přidávat dodatečné služby, abychom prodej podpořili. Celý hodnotový řetězec začíná u konečného zákazníka. Toho nezajímá rafinerie, toho zajímá dobrá káva, čisté záchody a další služby, které na čerpací stanici dostane.
Ve výhledu na letošní rok pracujete s maržemi o polovinu nižšími než v loňském roce. Proč?
Rok 2015 byl docela dobrý. Cena ropy byla nízká, rafinérské marže vzrostly a petrochemické marže se vyšplhaly na historická maxima. I když teď počítáme s konzervativním odhadem, že petrochemické marže budou na polovině loňských hodnot, pořád jsou v historickém srovnání velmi vysoké. V posledních patnácti letech se v průměru pohybovaly mezi 200 a 350 dolary za tunu. My pro letošek počítáme se 450 dolary za tunu.
Co se letos na trhu změnilo?
Loni petrochemické marže rostly díky zvyšující se poptávce po chemických produktech. To se letos moc nezmění. Ale zvýší se dodávka produktů na trh. Loni totiž byla pětina výrobních kapacit mimo provoz. Ono není snadné po letech, kdy rafinerie jely na 75 procent výkonu, najednou z roku na rok rozjet a hlavně udržet výrobu v hydrokracích a návazných zařízeních na 100 procent kapacity.
Jaké máte další plány na českém trhu?
Česko je pro celou skupinu strategicky důležité. Má dobré předpoklady pro růst, protože dosud jsme v maloobchodě tady nebyli příliš aktivní. Teď musíme zkonsolidovat všechny sítě čerpacích stanic, které jsme koupili, a přeměnit je na značku MOL. To chvíli potrvá.
Pořád chcete získat na českém trhu největší podíl?
Rozhodně se chceme stát českou jedničkou. Na všech trzích chceme patřit k lídrům. Jestli jsou na daném trhu dva, to se občas stává. Plánujeme další akvizice. Posuzujeme možná aktiva ke koupi ve všech zemích, kde působíme. Ale nákup závisí na konkrétní příležitosti. Takže nechci říct, jestli během příštích šesti měsíců koupíme další síť. I proto, že počet hráčů na trhu rok od roku klesá.
| Ferenc Horváth (55) |
|---|
| Kariéru v ropném průmyslu začal v roce 1984 ve společnosti Mineralimpex, což byl maďarský podnik zahraničního obchodu pro ropné výrobky a těžební produkty. V roce 1991 přešel do společnosti Allcom Trading obchodující s ropou a ropnými produkty na evropském trhu, kde působil jako výkonný ředitel. Do společnosti MOL nastoupil v roce 1998 jako ředitel pro divizi LPG. O čtyři roky později povýšil na obchodního ředitele firmy. Od roku 2003 působí jako výkonný viceprezident pro divizi rafinerií a marketing. Od roku 2011 je výkonným viceprezidentem pro divizi MOL Downstream. |
