Lidé – zejména ti mladší – mají stále větší sklon k fluktuaci, zároveň se hlasitěji dožadují povýšení, vyšší mzdy a práce, která je bude naplňovat. Na to jsme v Česku zvyklí nebyli a máme tak pocit, že zažíváme šok z výrazné změny. Jak ale ukazuje průzkum PwC Hopes & Fears, Česko postcovidový trend pojmenovávaný jako Great Resignation zatím zasahuje výrazně méně než západní země, ale i globální či „východoevropský“ průměr. U nás je však tento trend jenom zpožděný. Příčinou jsou na jedné straně kulturní rozdíly, na straně druhé pak struktura ekonomiky.
I současní mileniálové nebo příslušníci generace Z často vyrůstali v rodinách, kde nad pracovními stoly rodičů visela zarámovaná blahopřání ke dvaceti, třiceti nebo i čtyřiceti rokům stráveným u stejného zaměstnavatele. Na rozdíl třeba od Německa, natož od USA tu historicky nebyla rozvinutá pracovní mobilita. To se koneckonců promítá i do toho, že v Česku je běžné generační vlastnické bydlení, kdežto na západ od nás jsou lidé v nájmech flexibilnější a permanentně připravení zareagovat na kariérní výzvy a kvůli lepší pozici se i přestěhovat.
I tyhle tradice ale podle mne časem překonají silnější aktuální trendy. Jde o součást změny celé společnosti vyplývající zjednodušeně z toho, že budeme žít do sta let a pracovat do pětasedmdesáti. A to, co se naučíme do pětadvaceti na škole, nám na celý pracovní život stačit prostě nebude. A protože bez lidí se byznys neobejde, musí se pracovní prostředí měnit spolu s lidmi. Dobře je to vidět už na současné české generaci Z (18–25 let). Ta sice za svými vrstevníky z okolních zemí ve fluktuaci zaostává, ale zároveň výrazně převyšuje své pracovně starší tuzemské kolegy.
Hlubší pohled na motivace ke změně zaměstnání už ale vypadá jinak. Na prvním místě je dle našeho průzkumu finanční odměna a hned v závěsu potom pocit, že je práce naplňuje. V kvantitativním vyjádření obojího mimochodem překonávají čeští „zetkaři“ své „globální“ vrstevníky. Důležité je to proto, že právě lidé, kteří mají tendenci hledat si nového zaměstnavatele, zároveň méně často pociťují naplnění z vlastní práce (o 14 procent méně oproti ostatním) i spokojenost s odměnou (o devět procent méně).
Co z toho plyne? Abyste mladé a talentované lidi nejen udrželi, ale vůbec k sobě přilákali, musíte jim dát smysluplnou práci, určitou autonomii dělat věci po svém a neustále investovat do jejich vzdělávání. U nás v auditu jsme i proto nedávno úplně redefinovali pozice nastupujícího absolventa i stážisty. Rozhodně to už nejsou pomocné síly, které by například někde mezi šanony obracely faktury, tak jako jsme to dělávali my.
Rutinní úkony zastávají technologie a specialisté z kompetenčních center. Juniorní auditor je kontroluje, učí se vést projekt a zároveň prochází velmi intenzivním školením a koučinkem. Namísto rutinních procesů se od začátku věnuje analytičtějším úkolům a spíše se nad připravenými daty snaží pochopit byznys klienta a upozornit na rizika z něj plynoucí. Pokud to jde dobře, je o rok dříve připraven být plnohodnotným auditorem, tím pádem se mu zkracuje kariéra a úměrně s tím roste odměna. Samozřejmě to vyžaduje velké investice a velké změny v myšlení všech okolo. Ale funguje to.
Autor je partnerem PwC Česká republika
