Marek Sacha byl u založení Rohlíku, po něm si odskočil na pár let do Velké Británie, aby tam vybudoval jednoho z největších poskytovatelů pečovatelské péče. Právě startup Cera mezi českými mladými firmami prošel největším investičním kolem v historii, když loni nabral na další rozvoj přes 300 milionů eur, zhruba 7,1 miliardy korun. „Když budu mít zítra tisíc nových zaměstnanců, z drtivé většiny pečovatelů, tak pro ně během týdne budu mít práci,“ říká Marek Sacha, jeden ze spoluzakladatelů startupu Cera.
Jak jste se k Cera Care dostal, když jste předtím neměl nic společného se zdravotnictvím?
Byla to náhoda. Vlastně žádný ze startupů, ve kterém jsem kdy byl, nebyl můj nápad. Rohlík byl nápad investorů, kteří měli Dáme jídlo a postavili tam sofistikovanou logistiku, kterou chtěli využít i v jiných projektech. Rozhodovalo se mezi lékárnou a supermarketem. Ale nechci se bavit o Rohlíku. Byl jsem tam jen první dva roky. To, co je Rohlík dnes, je zásluha Tomáše Čupra.
Byl to špatný rozchod?
Nebyl. Tenkrát jsem šel přímo z McKinsey, neměl jsem manažerskou zkušenost, v consultingu se nenaučíte vést lidi. V té době jsem byl nezkušený manažer, začala se stavět firma a najednou rychle rostla. Myslím, že bylo potřeba do firmy přivést někoho zkušeného, aby se nerozpadla. Tomáš dokázal, že to je jeho životní projekt.
Co bylo po Rohlíku?
Nevěděl jsem, co budu dělat, ale odnesl jsem si nějaké peníze. Potkal jsem dva britské investory a bavili jsme se, co bychom mohli dělat. Přinesl jsem jim pár fintechových nápadů. To se jim moc nelíbilo, ale doporučili mi, ať se podívám na zdravotnictví. Když to hodnotím zpětně, banky nejsou nakonec úplně hloupé, jen pomalejší, dokážou spoustu projektů zkopírovat nebo zainvestovat.
Proč jste se tedy rozhodl založit Cera Care?
Protože je to protikrizový model. Nejsložitější je nábor nových lidí, jelikož máme tisíce zaměstnanců. Je to těžká práce, a my soupeříme o lidi, kteří mohou mít lepší podmínky třeba ve skladu v Amazonu nebo za pokladnou v Tesku. Pokud ale přijde krize a obchodům se nedaří, tak se nám zlevní a zjednoduší nábor. Poptávka se v krizi nemění, lidé se zázračně neuzdraví. Velkou část příjmů pro nás představují veřejné rozpočty, a ty si nemohou dovolit ubrat náklady na péči, protože pokud se starým lidem nedostane péče doma, skončí v nemocnici. Ale v nemocnici je to pro vládu pětkrát dražší.
Pokud by vláda snižovala rozpočty na tyto služby, tak ji to doběhne. Poptávka je tedy velmi stabilní a dlouhodobě rostoucí, což je dané i věkovou pyramidou. Víme, že tento trh bude růst dalších dvacet let, vůbec o tom nemusíme přemýšlet. Je dobré, že ten model je velmi solidní v krizi a má potenciál na dlouhodobý růst. Ale je to také model, kde jsou nízké marže, takže je nutné přemýšlet, kde získat efektivitu.
Řešíme technologii, náš systém plánování směn bere v potaz potřeby jednotlivých lidí, ať už v případě pacientů, kteří nechtějí, aby se u nich točilo padesát pečovatelů, tak i v případě našich zaměstnanců, kdy máma s dětmi má jiné časové možnosti než studentka. Normálně někdo sedí na ústředí a plánuje směny padesáti lidem, my to automatizujeme, nepotřebujeme tedy plánovače, algoritmus to vyřeší lépe.
Zmínil jste, že peníze máte hlavně od vlády. Fungujete tedy na modelu, že si od vás vláda objedná pečovatelské služby?
V Británii nefunguje systém sociálního pojištění. Nicméně každý, kdo vlastní více než určitou částku v hotovosti nebo v hodnotě majetku, tak si musí péči platit sám. V praxi se ale děje, že staří lidé převedou majetek na děti, tudíž prakticky nikdo tuto hranici nepřesáhne, platí ji tedy vláda a místní samosprávy. V případě lokálních samospráv se vypisují tendry.
Tento článek je součástí balíčku PREMIUM.
Odemkněte si exkluzivní obsah a videa!
