Headhunter Jan Bubeník: Manažeři se už vrátili z chat

Lovíte mozky už patnáct let. Jak se za tu dobu branže změnila?

Změnila se hlavně technologie, kterou se to dělá. S nadsázkou můžu říci, že CV je mrtvé. Dnes kandidáti po sobě nechávají spoustu digitálních stop. Ovšem podstata práce, kdy se srovnává relativní vhodnost kandidátů, zůstává stejná. Dnes není tak těžké udělat identifikaci kandidátů, protože středoškolák s průměrnými počítačovými znalostmi zvládne takzvaný research skrze veřejně dostupné zdroje z internetu a sociálních sítí.

Před patnácti lety se firmy pyšnily, že mají skvělou databázi. Dnes se neodlišíte tím, že víte, kde kdo je. My sázíme na investici do vzájemného poznání a vztahu s klienty a seniorními kandidáty. Výběrem nejvhodnějšího manažera to jen začíná. Strašně důležitá je následující fáze, které se říká onboarding.

Co to je?

Je to fáze před nástupem a časně po nástupu. Velice záleží na tom, jak rychle a kvalitně si firma a nově příchozí šéf udělají na sebe čas a prostor. Říkáme tomu letmý start. Extrémně to zvyšuje úspěšnost a efektivitu celkového procesu náboru klíčového manažera.

Kolik lidí máte v týmu?

Je nás deset.

Které věci děláte sám a co přenecháváte kolegům?

Vždy je potřeba se o práci dělit, v něčem jsou mí kolegové výrazně lepší. Sám dělám relativně podstatnou část poradenské práce, což je hlavně definovat s klienty jejich potřeby. Když nevíte, kde je terč, je jedno, jak dobře střílíte. Zkušenost nás naučila, že klienta v uvozovkách otravujeme velmi důkladně předtím, než projekt spustíme. Potřebujeme přesně vědět, jaká budou kritéria úspěchu člověka, kterého máme přivést.

Na toto je nutné mít dost zkušeností, vědět, jaká alternativní řešení trh nabízí. Pak se s kolegy sejdeme a zmapujeme si, kde nám lidé rostou, kde nám je pěstují. Projekt pak předávám kolegyním, které oslovují kandidáty, domluví schůzky s těmi nejvhodnějšími, ty pak absolvuji, sestavíme shortlist a ten prezentujeme klientovi. Ročně obsazujeme tak třicet pozic.

Zvláště muži si v druhé půlce života začínají uvědomovat smrtelnost a začínají si stavět pomníky, což myslím v dobrém slova smyslu. Chtějí dělat něco, o čem budou moci vyprávět svým dětem.

Jsou pravdivé historky, které se tradují od krize, že někde na chatách sedí řada manažerů a čekají na zavolání?

V posledních dvou letech se ty chaty hodně vyprázdnily, manažeři se vrátili do města. Řada firem v poslední době nabírá lidi na objem, ředitelé říkají – což se tedy týká hlavně dělnických profesí – že nemají kde brát, dovážejí lidi z Rumunska, z Polska. V top managementu, kde se pohybujeme my, je množina lidí stále stejná, moc se nezmenšuje ani nezvětšuje, ale je na ni lépe vidět, je jich relativně málo. Během krize bylo více lidí, kteří chtěli pracovat, a méně míst. Nyní je míč na straně těch, co se nabízejí, ti si mohou diktovat. To ale zase po čase přejde a kyvadlo se přesune.

Vidíte to na platech a benefitech, jaké si lidé mohou vyjednat? Vrátilo se to na předkrizovou úroveň?

Hlavní rozdíl vidím v tom, že lidé hodně řeší, co to je za sektor a jakou pověst má daný zaměstnavatel. Více než to, jestli budou mít o trošku peněz více nebo méně, přemýšlejí, jak je sektor ovlivněn cyklem ekonomiky. Lidé jsou bohatší o zkušenost s první vážnou krizí. Dříve řada z nich skákala, jen když jim někdo přidal dvacet procent.

Nyní přemýšlejí, zda to, co firma dělá, dává smysl. Zvláště muži si v druhé půlce života začínají uvědomovat smrtelnost a začínají si stavět pomníky, což myslím v dobrém slova smyslu. Chtějí dělat něco, o čem budou moci vyprávět svým dětem, nechtějí dejme tomu připravovat lidi o domy, zhoršovat situaci někoho, kdo už je v tak velkém ekonomickém průšvihu, ale naopak třeba vyrábět léky, co lidem pomáhají. Hledají obsah své práce, řeší, zda se firma chová slušně, odpovědně, zda šéf nastavuje zajímavé podmínky k práci, jací jsou spolupracovníci.

Jak často se stává, že manažeři chtějí pracovat sami na sebe?

To s tím souvisí. To je právě také snaha naplnit hodnoty. Mít možnost něco ovlivňovat, na něčem mít přímý podíl. Viděl jsem za posledních pět let několik excelentních manažerů, kteří opustili pobočky nadnárodních korporací, protože si potřebovali fyzicky definovat něco, kde jejich otisk bude hlubší a s čím se mohou identifikovat. Mnoho jich zůstane ve svém oboru, ale chtějí to dělat jinak než v korporaci.

Jan Bubeník|Anna Vackova

Pro jaké sektory nejčastěji vyhledáváte manažery?

Nejčastěji pro finanční sektor, pro banky a také pro finanční investory, fondy i fyzické osoby, které mají portfolio svých firem. Tam obsazujeme často manažery těch portfoliových firem. Relativně hodně děláme pro lokálně vlastněný český průmysl, pro strojírenské firmy, kterým se dlouhodobě daří. Řada firem získává sebevědomí a hledá lidi i na Západě, nejen na Východě. Často při expanzi do světa, do Asie.

Obsazujete i cizince, hledáte manažery v zahraničí?

Ano, když je to potřeba. Nyní třeba hledáme pro britskou firmu, která řadu aktivit vede z Čech, obchodního ředitele pro země EU a zároveň pro Afriku a Střední východ.

To je také cílený výběr, nebo na takovouto pozici vypisujete výběrové řízení?

Ne, oslovujeme lidi z oboru, vybíráme si předkvalifikované lidi, inzeráty nedáváme.

Takže vy vlastně hlavně přetahujete kandidáty z jiných firem…

No jasně. Většinou, z 95 procent, to jsou lidé, kteří v tu chvíli někde pracují.

Jak takové přetahování vypadá?

Zjistíte si jeho nebo její mobilní telefon, zavoláte, musíte se ujistit, že voláte třeba před devátou nebo mezi šestou sedmou, abyste nenarušili kalendář, mohli se soustředit a aby to bylo diskrétní. Velice stručně, většinou bez jména firmy, řeknete, jakou pozici řešíte, že by se na to mohli hodit a zda by je zajímala a mohli bychom se sejít. Neprodáváme, nikomu nic necpeme, jen řekneme, že by to mohlo mít smysl pro jejich kariéru. Máme slušnou reputaci, lidé jsou většinou zvědaví, co se na trhu děje, takže obvykle přijdou na kávu a zamyslí se.

V kolika procentech se s vámi lidé sejdou?

Je to tak dvě ku jedné. Možná trošku míň. Ale ano, jsou lidé, kteří v danou chvíli třeba nedokončili nějaký projekt, jsou ve firmě krátce či jim změnu rodinná situace nedovoluje nebo jsou prostě spokojení.

Ženy mají nižší sebevědomí. Běžně se stává, že se do výběrového řízení přihlásí muž, který splňuje 60 procent předpokladů, a žena, která jich splňuje více, se bojí tu ruku zvednout.

A když už se sejdete, kolik se jich podaří chytit?

To je různé. Někdy máme všechny, kteří by tu pozici chtěli, ale může ji mít jen jeden, takže zájemce nakonec odmítáme. Někdy se stane, že projdeme čtyři sta kandidátů a zájem má jen pět. Hledali jsme ředitele továrny na východě Slovenska, na hranici s Ukrajinou – a tam jsme měli největší nezájem. Čtyřicet devět z padesáti nám to kvůli lokalitě odmítlo. Nebo když jsme hledali na místo do pohraničí, tam byl zájem jedna ku deseti. Lokalita hraje v atraktivitě nabídky velkou roli.

Jak je to s recyklovatelností manažerů? Někdy člověk, který neměl ve své pozici ve firmě výsledky, se objeví na jiném místě v podobné, nebo dokonce vyšší pozici. Zajímá vás konkrétní historie a výsledky té předchozí práce?

Vezmu to jinak. Jeden z mých učitelů v tomto oboru říkal „somebody’s garbage somebody’s gold.“ Když je někdo neúspěšný v jedné firmě, nutně to neznamená, že bude neúspěšný jinde. Záleží to na kultuře firmy, na tom, jak plánuje. Třeba v německé firmě je nezbytné si kariéru odsedět, americká firma hodnotí, co pro ni dotyčný udělal za poslední čtvrtrok. Každá přitahuje jiný druh mentality, Ženy pomáhají tvořit daleko participativnější prostředí, lidé jsou zváni k vyjádření názoru. Netýká se to jen genderu, ale i věku či kultury. Firmy si takto mohou budovat svůj zaměstnavatelský brand.

Kromě toho, že je v Česku málo vrcholových manažerek, jak si vysvětlujete, že mají ženy stále o čtvrtinu nižší platy než muži na stejných pozicích?

To mi hlava nebere. Je to ale často i tím, že si to ženy nechají líbit. Mají nižší sebevědomí. Běžně se stává, že se do výběrového řízení přihlásí muž, který splňuje 60 procent předpokladů, a žena, která jich splňuje více, se bojí tu ruku zvednout. Tohle by měli manažeři vědět, že do té ženy musí trochu trknout a dodat jí více odvahy a ona pak k překvapení všech i sebe do té pozice dopluje vítězně. Rozdíly mezi mužem a ženou jsou, chovají se jinak, je nutné s tím ale počítat a zařídit se podle toho. Jak mohou třeba ženy věřit, že mohou dosáhnout ve firmě dobré pozice, když ve vedení žádná žena není? Příklady jsou důležité. Firmám, které ženy nemají a chtěly by, radíme sendvičový přístup. Nabrat nahoru několik žen, ne jenom jednu, a zároveň se začít slušně chovat k absolventkám, říkat jim, že to jde. rizika.

Co když je ten člověk prostě neschopný?

Součástí naší práce je získat reference, zda ten člověk nekrade, nelže, nechová se nevhodně ke spolupracovníkům. To děláme dvěma způsoby, jednak on nám dá kontakty, u kterých si to ověříme. Zeptáme se ale i lidí, které neoznačil. To se dělá až na konci procesu, nabídka je však podmíněná i referencí od posledního zaměstnavatele.

Kolik máte mezi kandidáty žen? Asi málo, že?

Je to různé, záleží na konkrétních pozicích. My se ale na ženy díváme a firmám doporučujeme, když mají srovnatelného kandidáta muže i ženu, aby zvážily tuto preferenci. Je prokázáno, že když je ve vrcholovém vedení třeba třetina žen, firmy mají lepší finanční výsledky a zároveň se zaměstnanci lépe cítí. Je to znak, že je firma otevřená k různorodosti, která vede k hledání inovativních řešení, tudíž i k vyšší finanční výkonnosti. Taková společnost také dovede lépe využívat talentů, aby stavěla lidi na místa, kde jsou nejvhodnější.