E15: Zmrazená pizza k Česku na počátku devadesátých let příliš nepatřila. Proč se firma po svém založení v roce 1994 začala věnovat právě jí?
Myšlenku přinesl český emigrant z Austrálie, neboť tam byla zmrazená pizza velmi populární. V tu dobu v Česku vůbec nebyla. Byli jsme první, kdo ji dal na trh. Byl to typický porevoluční projekt, kdy si majitelé půjčili řádově 200 milionů korun, neboť kromě myšlenky neměli vlastní kapitál. V letech 1996 a 1997, kdy přišla první vlna ekonomické krize, se podnik dostal do potíží. Původní majitelé je vyřešili tím, že firmu prodali norské skupině Orkla Foods. Tehdy ještě v Česku nepůsobil Dr. Oetker. Byli jsme tady my se značkou Guseppe a pak privátní značky, které jsme ale z 80 procent vyráběli také my. Když jsem v roce 1998 do firmy nastupoval, měli jsme celkem asi 85 procent trhu. To byl takový malý ráj.
E15: Proč firmu od původních zakladatelů koupili zrovna Norové?
Norsko je zemí s největší spotřebou zmrazené pizzy na osobu a rok na světě. Zatímco v Česku jí sníme v průměru 0,6 kilogramu ročně, v Německu jsou to 3,5 až čtyři kilogramy a Norové mají spotřebu dokonce 9,5 kilogramu. Tehdy v roce 1998 koupili nejen nás, ale postupně i výrobu zmrazené pizzy v Polsku a Maďarsku. Deset let se snažili ten trh budovat, investovali do značky, ale těsně poté, co firmu koupili, vstoupil na český trh Dr. Oetker a ve střední Evropě byli najednou dva silní hráči – naše značka Guseppe a jejich značka Ristorante. Oba hráči proto začali své značky výrazně podporovat marketingově, což vedlo k obrovským investicím do reklamy. Do toho nastoupily obchodní řetězce s tlakem na cenu, což snížilo naše odbytové ceny. A Orkla začala ve střední Evropě generovat značné ztráty. Vydržela to deset let a pak se rozhodla, že střední Evropu opustí. Pak nás koupil právě Dr. Oetker.
E15: Ten vás ale vlastnil jen dva roky. Proč?
Dr. Oetker si nás od norské Orkly nekoupil proto, že by chtěl továrnu uprostřed Orlických hor, ale potřebovali si koupit podíl na trhu. Od začátku bylo jasné, že si chce vzít jen naše značky včetně známé Guseppe. Také je do půl roku oficiálně koupili a poté vyvedli výrobu značkových pizz mimo naši továrnu v Rokytnici. Pak nám řekli, že samotnou fabriku nepotřebují, a abychom připravili plán, jestli a jak je továrna schopna fungovat. Sestavili jsme poměrně velký restrukturalizační plán, snížili jsme počet lidí z 220 na nějakých 90, neboť nám během půl roku odešlo 70 procent tržeb ze značkových pizz. Začali jsme se pak orientovat na výrobu privátních značek pizz a knedlíků. Restrukturalizace se povedla a Dr. Oetker místo aby továrnu uzavřel, se nám ji nakonec rozhodl prodat. Musím ale říct, že se k nám zachovali velmi férově – umožnili nám firmu stabilizovat a podrželi nás finančně v době restrukturalizace.
E15: Proč jste firmu kupovali? Přece jen jí od roku 2008 neustále klesaly tržby, tehdy v roce 2009 dokonce o 38 procent na 193 milionů?
Rok 2008 byl poslední rok, kdy jsme vyráběli a prodávali značkové pizzy. Okamžitě jsme se proto snažili dostat do segmentu privátních značek, o který jsme se předtím příliš nezajímali. Zadruhé jsme se snažili přeorientovat na export a prodávat pizzu co nejvíce ven, což také chvíli trvalo.
E15: Firmě ale klesaly i výsledky, ze zisku 38 milionů v roce 2009 na předloňskou ztrátu 7,3 milionu.
Velký zisk v roce 2008 byl způsoben prodejem značky Guseppe Dr. Oetkerovi. Proto se pak také naše firma přejmenovala na FrostFood. Rok 2009 byl také relativně úspěšný, neboť se podařilo firmu udržet v černých číslech stejně jako v roce 2010. Předloni na nás ale definitivně dolehla krize. Nahoru šly také ceny vstupních surovin a dolů šla poptávka po zmrazených výrobcích a pizzách obecně. Nebyli jsme schopni v řetězcích prosadit vyšší ceny, což vygenerovalo onu ztrátu.
E15: Loni se vám podařilo ztrátu snížit na nějakých 1,7 až 1,8 milionu. Čím to?
Podařilo se nám ještě více proniknout na zahraniční trhy. Nyní exportujeme až tři čtvrtiny produkce. V Česku totiž nejsem schopen dosáhnout – při našem technologickém vybavení a požadavcích na kvalitu – v privátních značkách takových cen jako ostatní. Privátní značky zmrazených pizz, pokud je neděláme my, se totiž dovážejí z Polska nebo Německa. Jsou na hodně nízké úrovni a privátní značka, i když se to postupně mění, je především dána cenou. Daří se nám také velmi dobře prodávat speciality a výrobky s vyšší přidanou hodnotou, a to na trhy, které to zaplatí. Nyní jsme proto nejsilnější v Německu a ve Skandinávii. Letos jsme dobyli Británii a od příštího měsíce začínáme dávat nové výrobky do řetězce Iceland a od října do řetězce ASDA (dvojka na britském trhu – pozn. aut.).
E15: Co hlavně do zahraničí vyvážíte?
V pizze jsme silní ve Skandinávii, hlavně v Norsku. Daří se nám na německém trhu, ale ne s pizzou, ale s takzvanými pizza-snaky. Prodáváme je přes našeho německého společníka pro sítě rychlého občerstvení. Náš společník má firmu obchodující se zmrazeným zbožím a jedním z jeho hlavních odběratelů je německá armáda. Pikantní je na tom to, že naši továrnu v Rokytnici jsme postavili v bývalých kasárnách, v nichž byla dříve obrovská ruská posádka. Původní majitelé firmy po jejím odchodu koupili bývalou jídelnu pro tisíc ruských vojáků a předělali ji na výrobnu pizzy. A tam nyní vyrábíme pizza-snaky pro německý Bundeswehr. A Británii jsme dobyli s plněnou pizzou nazývanou calzone, je to vlastně plněná kapsa.
E15: Jaký je podíl jednotlivých typů výrobků na celkovém obratu?
Podle loňského obratu má čistá pizza a privátní značky 45 procent, zhruba čtvrtinu pak tvoří knedlíky a 30 procent speciality včetně pizza-snaků a dalších. Čistá pizza a knedlíky stagnují a speciality rostou.
E15: Člověk by čekal, že u českého výrobce bude knedlík tvořit větší podíl než pizza.
Trh se vyvíjí, ale stále je tady velká setrvačnost – kromě mladé generace – v tom, že si lidé tradiční jídla vaří doma sami. Nevím, jak ve velkých městech, ale u nás v horách maminky a babičky stále každou sobotu napečou plech buchet. Takže v tomto smyslu se segment mrazených sladkých jídel příliš nevyvíjí.
E15: Čím to je, že si český zákazník stále není příliš ochoten zaplatit v obchodech za kvalitnější výrobky?
Jeden z velkých problémů v Česku je, že za 20 let působení řetězců na trhu se jim podařilo svými reklamními kampaněmi vybudovat dojem, že si můžete koupit kvalitní potravinu levně. To prostě není pravda. Jakékoli reklamy řetězců jsou postaveny na sloganech zaměřených jen na cenu. A to bude ještě chvíli trvat, než se tento trend změní. Pak je to také otázka koupěschopnosti obyvatelstva. Hovoří se stále o krizi, ale skoro si myslím, že se o ní více mluví, než že by opravdu byla. V každém případě to zákazníky znejistilo a začali šetřit na budoucí očekávané problémy. Tím to celé začíná – je menší spotřeba, nemáme co vyrábět, nemáme komu prodávat, musíme optimalizovat výrobu a případně i propouštět a stále dokola.
E15: Jak se na vás dívají v zahraničí, když jim Češi chtějí vyrobit a prodat pizzu? Přece jen české národní jídlo to není.
Za 15 let, co jsme na trhu, jsme si už vybudovali poměrně slušné postavení. Ono zase výrobců zmrazených pizz v Evropě není tolik. V Itálii ji téměř nevyrábějí, protože jsou všichni zvyklí upéct si čerstvou. Včetně nás je tak v Evropě pět rozhodujících výrobců zmrazené pizzy. Nemáme problémy s kvalitou, ale spíše máme problémy psychologického rázu. Když se snažíme jít na západní trhy a říkáme, že jsme z Česka, přece jen se na nás stále koukají jako na někoho, kdo přichází z Východu. Je to hodně deformované i nekvalitou, která v poslední době jde z Polska, protože východní blok berou jako jeden celek. Zlomit psychologický prvek „výrobce z Východu“ je velmi náročné. Když se vám to podaří, pak už to docela jde, protože jsme schopni prodat relativně levnou lidskou práci. Proto se také na Západ dostáváme hlavně s výrobky s vysokou mírou ruční práce. Srovnání mzdových nákladů u nás a na Západě nám dává relativně komparativní výhodu.
Jiří Vlček (48)
Absolvent ČVUT Praha (1988). V letech 1992 až 1996 působil nejprve jako finanční a posléze generální ředitel společnosti Kojenecká voda Teplice. O dva roky později nastoupil do firmy FrostFood (tehdy Guseppe), prvních devět let zastával pozici finančního ředitele, od roku 2007 je generálním ředitelem. Je ženatý a má dvě děti.
