E15: Stál jste u zrodu Heliky, pak jste se věnoval vlastnímu byznysu, ale nedávno jste se do společnosti vrátil. Jaký jste dostal úkol?
Jde o užší integraci společnosti Helika do struktury její mateřské německé firmy Obermeyer. Obě společnosti jsou projektové a poradenské, nicméně obě mají dosud svůj vlastní unikátní systém řízení, výkaznictví, ale i výroby. Společnost Obermeyer není korporátní společnost bez jasného vlastníka, ale německá rodinná firma. Na prvním místě je tedy otevřená komunikace založená na plné vzájemné důvěře.
E15: Takže česká Helika a její německá matka k sobě budou mít blíže než dříve?
Musíme docílit toho, aby se dalo na všech úrovních bez problémů spolupracovat při společných projektech v mezinárodním měřítku. Chceme vzhledem k měnícímu se českému trhu doplnit některé obory, ve kterých máme rozsáhlé zkušenosti a reference, jako například v dopravě nebo ochraně životního prostředí. Musíme společně rozvažovat investice do výroby, správy i mezinárodního obchodu v kontextu holdingové strategie. Musíme přehodnotit i přístup k zahraničnímu působení.
E15: Znamená to, že projektování v zahraničí omezíte?
Právě naopak. Jednou z našich velkých konkurenčních výhod je, že umíme projektovat i v zahraničí. Navíc zahraniční projekty potřebujeme, abychom nahradili klesající příjmy z českého trhu, který stále není v ideální kondici. Důležité jsou pro nás například zakázky v Německu a na Slovensku.
E15: V minulých letech jste získali zakázky v Gabonu, některé dokonce na velkolepou baziliku a mešitu. Jak to s nimi vypadá?
Tyto zakázky sice byly obsahově i obchodně zajímavé, ale závisely na konkrétních osobách ve vedení státu. Po politické změně bohužel z projektů sešlo, zřejmě se řeší jiné priority. Obecně se však Africe nebráníme. Máme rozsáhlé know-how například v projektování nemocnic, po nichž je tam velká poptávka.
E15: Už jste trochu naznačil, že s českým trhem to nevypadá nejlépe. Ještě se nevzpamatovává z hubených let?
Financí na trhu je dostatek, horší je to se smysluplnými příležitostmi a konečnými odběrateli. Hodně developerů stále ještě vyčkává, co se stane. Navíc se pořád řeší problémy s územními plány, pražskými stavebními předpisy, povolovací procesy, často ovlivněné místními partikulárními a ekonomickými zájmy, ve kterých se stavebník neorientuje nebo ani orientovat nechce.
E15: V Praze se ale přece staví o sto šest. V kancelářském sektoru dokonce mnohem více, než kolik dokáže trh momentálně vstřebat.
Ano, ale staví se budovy vyprojektované před pěti a více lety. A problém nastane, až se zásoba těchto projektů vyčerpá. Získat nové územní rozhodnutí trvá v průměru dva roky. Takže vzhledem k tomu, že se v současnosti nových projektů příliš nepřipravuje, otvírá se před námi další propad, který přibližně za rok a půl stavbaře zase dostihne.
E15: Takže na dlouhodobých stescích například na nízké ceny se nic nemění?
Projektantský obor je obecně odvětvím s velmi nízkými maržemi. V průměru kolem pěti procent. Takže když vám například zákazník nezaplatí, je velmi snadné se dostat do ztráty.
E15: Proto jste v minulých letech prodělávali?
Ztráty byly způsobeny hlavně odpisem našich investic v Rusku a Kazachstánu. Naše plány tam narušil prudký pokles ceny ropy a hromadný odchod zahraničních investorů kvůli situaci na Ukrajině a následné ekonomické sankce. Museli jsme vytvořit poměrně vysoké opravné položky. Samotný český trh by se pohyboval v černých číslech, i když situace s pohledávkami není ani zde jednoduchá.
E15: Co se s projektanty dělo během krize? Krachovali?
Dramatický úbytek hráčů sice na trhu nenastal, ale řada projektových firem si sahá na dno. Výrazně se omezuje počet zaměstnanců, roste poměr nesplacených pohledávek. Platební morálka v České republice totiž rozhodně není nejlepší.
Stále se u nás nepodařilo zlepšit pohled na architekty a projektanty jako na tvůrce skutečných, hmatatelných hodnot, které přežívají generace. Za právní služby jsme ochotni zaplatit honoráře na úrovni Evropské unie, ale projektanta bereme jako nutnou službu. To je špatně, nicméně si za to částečně můžeme sami.
E15: Jak se špatná platební morálka na životě firmy konkrétně projevuje?
Permanentně máme kolem čtyřiceti a více milionů korun pohledávek po splatnosti. Odevzdáme dílo, zaplatíme chod firmy a daně a čekáme. Větší pohledávky nás tak mohou v součtu přivést na pokraj platební neschopnosti.
E15: Proč ale neplacení nevedlo k insolvencím?
Jít do sporu s dlužníkem, s nímž dlouhodobě spolupracuje, si nikdo nedovolí. Někdy jde o řetězovou reakci. Bývá obvyklé, že developersky velmi úspěšný projekt, několikrát přeprodaný s hvězdným ziskem různým fondům, vyrostl na pomníčcích dodavatelů a subdodavatelů po cestě. K nim se ale již nikdo nikdy nevrátí.
Navíc soudní řešení sporu je stále velmi zdlouhavé a vy musíte řešit situaci z měsíce na měsíc. Jste pak donuceni často ke kompromisu, který však vzhledem k nízké ziskové marži uvrhne celý projekt do ztráty.
E15: Máte nějakou zakázku, na níž jste zvlášť pyšní?
Loni se nám povedla škola v Roztokách u Prahy. Z hlediska velikosti to sice byla relativně malá investice. Avšak podařilo se nám absolutně minimalizovat investiční náklady. Prokázali jsme, že zajímavou architekturu lze dělat i za relativně malé peníze. Nebyla tam jediná koruna prací navíc, ještě se ušetřilo. Fasádu tam navíc zdobí nápisy přesně okopírované ze skutečných taháků a zápisků posbíraných v hodinách.
E15: Co pro vás znamenal projekt Nového plzeňského divadla, na němž jste také pracovali?
Nezdá se to, ale divadlo je po nemocnici technologicky nejsložitější budova. Pod jevištěm je dvanáctimetrová díra plná techniky, nad jevištěm je zase spousta jednotlivých tahů, jež umožňují doplňovat a měnit scénu. V Plzni je nejmodernější divadelní technologie, která dovoluje téměř jakoukoli variabilitu scény.
Pomocí soustavy pístů můžete jeviště jednoduše vymodelovat do tvaru hor, můžete různě zajíždět do orchestřiště. Scéna je tak otevřená všem žánrům, od činohry přes muzikál po operu až po klasickou filharmonickou síň. A vše se tam ovládá z jednoho velína. Z hlediska technologií není v České republice modernější divadlo. Celý projekt byl o to významnější, že nová divadla u nás téměř nevznikají.
E15: Slabika „li“ v názvu společnosti Helika vychází z prvních dvou písmen vašeho příjmení. Jak na začátky byznysu vzpomínáte?
Ano, byl jsem jedním ze zakladatelů společnosti Helika. V roce 1990 jsem se stal jejím prvním plnohodnotným pracovníkem a jednatelem. Byla to právě společnost Obermeyer, mezinárodně vysoce hodnocená německá projektová a inženýrská firma, která si v roce 1992 Heliku vybrala jako svého možného partnera.
Tehdy si Helika svou součinnost na poslední chvíli rozmyslela, ale já jsem byl na dobu jednoho roku zapůjčen, abych v počátcích společnosti Obermeyer pomohl.
E15: Pak jste se pustil do vlastního byznysu?
Své podíly v Helice jsem prodal v době jejího přechodu na akciovou společnost v roce 1994 a zůstal u firmy Obermeyer, která pro mne byla a je studnicí možného rozvoje a stálého zvyšování odborné i osobní úrovně. Do roku 2006 se obě společnosti rozvíjely paralelně, nakonec však k plánovanému spojení došlo.
Co se týče mě, odkoupil jsem v roce 2012 od společnosti Obermeyer, se kterou jsem v tu dobu spolupracoval přes dvacet let, developerskou firmu a vydal se vlastní cestou. Pro další spolupráci jsme však nechali dveře zcela otevřené.
| Milan Licehamr (60) |
|---|
| Vystudoval Stavební fakultu ČVUT v Praze. Před čtvrtstoletím stál u zrodu projektové společnosti Helika. V posledních letech se věnoval vlastnímu realitnímu byznysu. Nedávno se na žádost německého vlastníka Heliky vrátil do jejího čela. |
