Košík prochází transformací, kterou před necelým rokem započal Ivan Utěšil, na jejímž konci by se měl online prodejce potravin díky partnerství s německým obrem Metro zaměřovat na regiony mimo Prahu. „Chceme do regionů přinést metropolitní standard, ale nikoliv za metropolitní cenu," říká Utěšil v rozhovoru pro deník E15. Šéf Košíku také popisuje, jakými změnami firma za poslední rok prošla nebo jak se chce odlišit od Rohlíku.
Do Košíku jste nastoupil před devíti měsíci. Na co jste se po svém příchodu nejvíce soustředil?
Spoustu věcí se nám nepodařilo nakopnout úplně, jak jsem chtěl. Doufal jsem, že to zvládneme rychleji. Velký posun jsme zaznamenali uvnitř organizace, druhý zásadní posun je, že jsme se vrátili k rozumnému meziročnímu růstu, to je podle mě taky strašně důležité. Zároveň jsme si nastavili strategii, která je udržitelná, rozumná, stojí rozumný kapitál a je profitabilní.
Určitě jsou věci, které bych dělal zpětně jinak a není jich málo, ale zároveň jich není zase tolik. Razíme strategii, že nevadí dělat chyby, ale musíme se z nich rychle dostat. To se projevuje například i v rychlejší rotaci některých pozic mého nejužšího týmu. Snažíme se, abychom se dostali k určité stabilitě, a nemuseli mít strach z toho, jestli tady za půl roku roku budeme. To se povedlo, ale máme před sebou dost práce, abysme se do nějakého optimálnějšího stavu dostali.
Říkal jste, že jste si myslel, že to vše proběhne rychleji. V jakém stavu jste Košík přebíral?
Jedna věc je, v jakém stavu se v té době nacházel trh s kapitálem, druhá věc je, jak moc Košík za pandemie narostl. Před covidem měl Košík roční objem zhruba ve výši 700 milionů korun, díky pandemii narostl o 100 procent, v tu chvíli se začalo přijímat hodně lidí a na trhu panoval dojem, že růst nikdy neskončí. Jakýkoliv problém nebo jakoukoliv neefektivitu jsme se snažili řešit náborem dalších lidí, ale pokud na to organizace není nastavená a není schopna začlenit nové lidi do procesu, velmi brzy to přinese mnoho problémů. Pokud nemáte správný management, procesy a strategii, ztratíte i kontrolu nad kvalitou nových talentů, nebo přijmete člověka na jinou pozici či s jiným skillsetem, než reálně potřebujete, což může vést k oboustranné frustraci.
A logicky se soustředíte abyste dokázali vše rozumně a kvalitně zvládnout, ekonomika jde trochu stranou, protože si říkáte, že ji zvládnete napravit v další fázi. V ten moment přestává být firma efektivní, to platí pro každou společnost, přijde vystřízlivění a vy se musíte začít soustředit více na to, co se děje uvnitř a na ekonomiku firmy. Dva roky po pandemii jsme se dostali do fáze, když už jsme nerostli, nakonec jsme se loni dostali na dvacetiprocentní tempo růstu. Výrazný stimul ale zmizel a vy musíte vyhodnotit, kolik kapitálu a jak velkou škálu potřebujete, abyste se dokázali překlopit do zisku a zda vaše propozice má potenciál opravdu proniknout do celého trhu, nebo zůstanete zaseknutí ve více či méně úzkém segmentu, na kterém ale nebudete schopni utáhnout nákladovou strukturu, se kterou v ten moment operujete.
Na tomto rozcestí Košík loni byl. Jak jste si definovali strategii?
Tehdy jsme byli dvojka Rohlíku, do velké míry jsme usilovali o stejného zákazníka a z mého pohledu téměř nikdy není na trhu místo pro dva hráče se stejnou propozici, ještě k tomu, když jeden má náskok. Museli jsme si proto říct, kudy vede cesta, jakého zákazníka chceme oslovit, jaké karty máme v ruce a jestli to s nimi jsme schopni odehrát. Spojení s Metrem, soustředění se na regionální města, nasazení jiné cenové a produktové politiky a odchýlení se od původního směru je reakce na náš výchozí stav.
Zmínil jste, že jste kopírovali Rohlík. O to už se tedy Košík nesnaží?
Nešlo úplně o kopírování Rohlíku, ale hodně trendů bylo tažených lídrem trhu a my jsme se hodně soustředili na to, co dělají oni, místo toho, abychom řešili, co děláme my. Nemám samozřejmě nic proti kopírování. Pokud si mám vybrat mezi něčím, co velmi dobře funguje a mezi vymýšlením kola, tak zvolím první možnost. Na druhou stranu musíte velmi dobře vědět, proč to děláte, kdo je váš zákazník, jaké máte priority a jestli je to opravdu v ten moment nejlepší co můžete udělat.
Změnili jsme ale směřování a vydali jsme se cestou regionálního zaměření, ve spolupráci s Makrem jsme v Česku cenově dostupní pro celý trh, u regionálních měst máme kompetitivní výhodu, ať z pohledu ceny, nebo kvality služby. V těch městech zároveň nikdo kromě nás není, ostatní tam jezdí s jídlem například z Brna nebo z Ostravy, a to už je dost jiná hra, která se dala hrát ve chvíli, kdy na trhu byly peníze. Ve chvíli, kdy tomu tak není, tak je velká otázka, jaká je ziskovost.
Koho chcete mimo Prahu oslovit?
V regionech cílíme na jiného zákazníka, patříme tam mezi nejlevnější obchody, a to i ve srovnání s těmi kamennými. Jelikož jdeme do regionů s udržitelným ekonomickým modelem, tak nás to dostává do situace, kdy jsme schopni zákazníkovi slíbit dlouhodobou a kvalitní spolupráci, což u jiných služeb mimo Prahu často hapruje. Chceme do regionů přinést metropolitní standard, ale nikoliv za metropolitní cenu. Od začátku jsme my i Rohlík cílili na těžké onlinisty, tedy lidi, co nakupují vše na internetu a hledají usnadnění života a více volného času. Teď ale sázíme na to, že se online nakupování zařadí do obvyklého způsobu nakupování.
Jak se chcete tedy k takovým lidem dostat? Jakými kanály nebo způsoby?
Stále se soustředíme na našeho primárního zákazníka, což jsou obecně rodiny s dětmi, které díky nám uspoří čas, na nich jsme službu stavěli a v tom pokračujeme. Ale naše služba nevylučuje zákazníky podle věku, výhody šíře sortimentu jsou pro všechny stejné, stejně tak příjemná nákupní cesta. Věříme, že naše současná propozice je, že rychle zboží dovezeme, máme široký a zajímavý sortiment, který se liší od ostatních obchodů a nabízíme ho za ceny, které jsou dostupné úplně všem a někdy i lepší, než člověk dostane v supermarketu.
Naše mise je nabízet potraviny online a odstranit veškeré kompromisy, které by zákazník mohl vnímat – ať už se jedná o cenu, rychlost doručení, šíři či kvalitu sortimentu. Kombinace těchto věcí nás zařadí do spotřebního mixu. Dnes pokrýváme asi 60 procent české populace. Velmi věříme, že časem bude alespoň někdy nakupovat online potraviny většina trhu.
Co pro vás znamená majetkový vstup Metra AG do Košíku?
S Metrem jsme na české i mezinárodní úrovni spolupracovali už delší čas v rámci našeho provozu v Bulharsku a v Česku pak na pilotním projektu v Českých Budějovicích a později dalších městech, takže pro nás to nebylo něco úplně nového. Chtěli jsme tímto posílit spolupráci v několika oblastech.
Jedna z věcí, která se změnila hodně, je to, že nás nyní vnímají daleko více jako partnera a ne jako třetí stranu, která od nich pouze odebírá zboží. Zároveň to stvrdilo naše expanzní plány, které máme do jiných zemí a potvrdilo to i rozvoj společné infrastruktury v jednotlivých městech a hledáme i další možnosti spolupráce, například v oblasti infrastruktury a logistiky. Zároveň Metro vidí, že se nám daří velice dobře v regionech a díky tomu partnerství je možné více diskutovat například o navyšování zásob zboží, které se u nás dobře prodává.
Tedy výměnou za 25procentní podíl ve vaší společnosti máte přístup do skladů Makra?
První a hlavní benefit je právě přístup do jednotlivých obchodů jak v Česku, tak i v Bulharsku a do budoucna i v zahraničí. Dostali jsme také výhodnější nákupní podmínky. Makro dělá v Česku kolem 30 miliard tržeb ročně, Košík zatím představuje jen zlomek. Nicméně co se týče změn, tak je to velmi výhodné pro zákazníka, což je zkrátka odchýlení se od historického směru, tedy od cílení na podobnou cílovou skupinu, jako míří Rohlík, tedy na vyšší příjmový segment.
Dříve to asi bylo nutné, protože ekonomika toho modelu byla někde jinde, bylo to logické cílení na skupiny zákazníků s vyššími příjmy. Takový zákazník si zároveň více cení volného času a je výrazně ochotnější za to zaplatit, celé to do sebe zapadá. Zároveň jsme se hodně také profilovali jako bio a eko prodejce, hledali jsme cesty, jak oslovit zákazníky. Výsledek je, že online prodej potravin je vnímaný jako dražší alternativa kamenných obchodů, což v našem případě v současné době není pravda. Proto je využití výhodnějších nákupních podmínek klíčovým prvkem pro zpřístupnění online nákupu potravin širší skupině zákazníků.
Jaká byla hodnota této transakce?
Byla vyměřena valuace, ale neříkáme ji.
Ze všeho, co říkáte, jednoznačně vyplývá, že ústředním prvkem změny celé strategie a propozice Košíku je právě spolupráce s Metrem. Bez ní byste se tímto směrem nemohli posunout.
Je to tak. Transakce byla v jednání téměř rok, bylo to i velkou komplexností, začali jsme vyjednávat ještě před válkou, v tu chvíli jsme museli řešit jiné problémy. Oproti Metru je Košík malý projekt, tím se to zabrzdilo, v létě se toho taky příliš nedojedná. Od začátku jednání jsme ale byli přesvědčení, že je to správný směr pro obě strany, rosteme na podílu obratu českého Makra a generujeme jim profit, mobilizujeme prostor v jejich obchodech a například distribuujeme jejich privátní značky. Zároveň jsme to vzali jako konec jedné etapy a začátek nové, což spočívá například i v tom, že z Košíku exitovala investiční skupina Rockaway.
Došlo by k té transakci, kdyby nebylo stejných akcionářů?
Já věřím, že ano. Možná bychom neřešili tolik trhů a nekoukali tolik do budoucnosti, ale ta spolupráce byla navázaná už před tím obchodem, byla funkční, v tom bychom pokračovali i bez toho dealu.
Zmínil jste možný posun na východní trhy, nyní působíte jen v Bulharsku?
Ano, Bulharsko chceme dále rozvíjet a chystáme se na Slovensko, ale chtěl bych řešit i další trhy, na východě i na západě. Ale ta hra je na západě dost odlišná, jak se ukazuje, toho jsme si vědomi. Nechceme se nahrnout někam, kde budeme náš model opravovat za pochodu, chceme si být jistí, že to máme nastavené tak, že tam můžeme fungovat. Existuje samozřejmě riziko, že to špatně provedete, ale výpočet musí být na začátku správný. Ve Francii nebo v Německu bude zřejmě ten model o dost jiný, než třeba na Slovensku nebo v Bulharsku, kde je pořád pracovní síla výrazně dostupná za cenu, která je stále ekonomická. Zároveň se na západě jedná o úplně jiné velikosti měst, kde už je potřeba řešit sklady.
Za 5 let bychom chtěli obsadit 50 měst v 5 zemích, na začátku příštího roku bychom chtěli být ve 3 zemích 20 městech.
Na jaké trhy kromě Slovenska ještě koukáte?
Určitě na Rumunsko, Maďarsko a Polsko. Jsme na začátku, soustředíme se na naše aktuální dvě země, není to tak, že bychom nyní tesali do betonu datum, kdy vstoupíme na další trhy a jaké to budou. A musíme se na tom samozřejmě domluvit s Metrem.
Máte aspoň časový horizont?
Máme, za pět let bychom chtěli obsadit 50 měst v pěti zemích, na začátku příštího roku bychom chtěli být ve 20 městech ve třech zemích. Při mezinárodní expanzi je extrémně důležité udělat první krok správně, tedy musíte přenést organizační strukturu, která vám funguje na jednom trhu, na nový. Nerad bych to řešil v pěti zemích najednou.
Momentálně to tedy funguje tak, že vy odebíráte zboží od Metra, které k zákazníkům přivezou řidiči společnosti Dodo. Metro, Košík i Dodo má společné akcionáře, skoro to vypadá jako záměrná vertikála. Proč k tomu došlo?
Dodo je pro nás také klíčový partner, ale v tomto případě jsou naši akcionáři jen menšinovými podílníky. Byznys modelu věříme, vše dohromady funguje dobře a každá ta činnost má jinou komplexitu. Spolupracovat s externími partnery je vždy složitější, než si to dělat uvnitř společnosti, ale má to zase jiné benefity. Zkrátka když máte nějakou kompetenci, tak je fajn ji prodávat, to platí i pro Dodo a jeho last mile doručování.
Dříve byly vztahy mezi Košíkem a Rohlíkem poměrně vyhrocené, platí to stále?
Nevím, jestli to byly vyhrocené vztahy, spíše to bylo takové kočkování. Košík, Rohlík i Tesco si uvědomují, kde zákazníci nakupují, z více než 95 procent se stále jedná o kamenné obchody
Rohlík je pro mě osobně inspirace, mají spoustu zajímavých produktových věcí, je obdivuhodné, jak během krátkého času narostli, jak expandovali za hranice. To, že teď musí brzdit, znamená, že se trh mění, to hraje proti nim. Ale spíš je dnes opravdu beru jako zdroj inspirace, tedy jak se od nich přiučit, ale i jak věci nedělat. Dnes už se ani nepereme o stejného zákazníka, takže tam už ani není potřeba se nějak dostávat do konfliktu.
Takže nebudete mít kampaň jako Tesco, které tvrdilo, že je levnější než Rohlík?
Osobně si nezakládám na velkých kampaních, věřím, že zákazník ocení to, na jaké úrovni držíme ceny, nepotřebujeme k tomu žádnou kočkovačku o to, jestli jsme levnější než konkurence. Vždy, když budu chtít udělat test, tak si dokážu vybrat potraviny, na kterých to vyjde. Strašně špatně se to měří.
Jak jste na tom byli loni s tržbami?
V posledním fiskálním roce, který končí letošním březnem, jsme měli tržby ve výši 2,2 až 2,3 miliardy.
Pár lidí jsme propustili, dělali jsme škrty v rozpočtu, ale nebylo to tak výrazné jako v jiných firmách, nebo v těch, které se na to teprve chystají.
Hodně diskutovaná byla otázka kumulované ztráty, která se vyšplhala na miliardu.
Hodně jsme za ten rok zapracovali na tom, abychom to ekonomicky otočili. Pár lidí jsme propustili, dělali jsme škrty v rozpočtu, ale nebylo to tak výrazné jako v jiných firmách, nebo v těch, které se na to teprve chystají. Neškrtali jsme plošně, že bychom museli snižovat náklady o 30 procent, spíše jsme hledali způsob, jak efektivně nastavit fungování, škrtli jsme tedy například nábor některých pozic a některé lidi, co odešli, jsme už nenahrazovali. Druhá stránka byla provozní, otevírali jsme spoustu měst a ze začátku každou novou lokaci dotujete, takže nám trochu stouply provozní náklady.
Nicméně ve ztrátě stále jste. Je tedy možné, že se do zisku dostanete až třeba za pět let?
Ne, ne, ne, ne, ne, určitě ne. Ambice je, abychom se v příštím finančním roce dostali k vyrovnanému hospodaření. Je to pro nás důležitý milník, abychom si dokázali, že je to funkční byznys model a není závislý na tom, aby ho někdo dotoval. A věříme tomu čím dál víc.
Ekonomická situace pro vás nicméně moc dobře nevyznívá, spotřeba výrazně klesla, stejně tak nákupy po internetu a inflace je na rekordních hodnotách. Co s tím?
Poslední měsíce rosteme o desítky procent, chtěli bychom se dostat na růst okolo 50 procent, to je naše ambice, a když vidím, jak se nám daří v posledních týdnech, tak si myslím, že se k tomu brzy dostaneme. Nechci dávat velká prohlášení ohledně naší strategie, ale zatím se nám to daří a necítíme takové problémy, jaké celý e-commerce obor.
Ivan Utěšil (29)
Po dokončení Vysoké školy ekonomické v Praze v roce 2017 nastoupil do skupiny EPH miliardáře Daniela Křetínského. Po pár letech nabírání zkušeností se dostal do představenstva knižního vydavatelství Euromedia, pod které spadá i síť knihkupectví Luxor. Ve stejné době také dohlížel na Křetínského investice ve fondu Vesa Equity. Minulý rok se ujal vedení online obchodu s potravinami Košík.cz.
