* E15: Palác Flóra je teď v Česku vaší vlajkovou lodí?
Dá se říct, že ano. Akvizice Flóry je součástí skupinové strategie založené na nákupech prémiových obchodních center ve velkých městech. V Česku máme 98 hlavně hyper- a supermarketů, čas od času se objeví logistický areál nebo kanceláře, jako například tady ve Flóře, ale nejsou naší cílovou skupinou.
* E15: Brněnské Futurum, které bylo dosud největší ve vašem portfoliu, se potýkalo s problémy. Jak jste se s nimi vypořádali?
Na Futuru je dobře vidět cyklus nákupního centra. V roce 2001, kdy otevřelo, tam byl velký a úspěšný Carrefour. Lokalita neumožňovala další expanzi, časem na okraji Brna vyrostla Olympia, a tak význam Futura klesal. Carrefour se změnil na Tesco, přizpůsobili jsme tomu nájemní mix a návštěvnost se stabilizovala. Nesoustředili jsme se na značky, které by tam nejspíš dlouhodobě nepřežily. Tesco jsme logicky doplnili diskonty s módou.
* E15: Budete se ve Flóře držet strategie, kterou nastolili předchozí majitelé, tedy z pohledu tuzemského zákazníka dražších módních značek?
Flóra se postupně vyprofilovala do prémiového centra, což je přesně produkt, který v Praze chybí. Nákupní centra se musí odlišovat. Na všech konferencích zaznívají teorie, jak se mají rebrandovat a remodelovat, ale ve finále je důležitá lokalita a mix nájemců. Lidé tu nevyhledávají levnější řetězce. Chodí sem, protože je tady kino, jídlo a prémiové butiky, které jinde nenajdou. Nové značky, jež přicházejí do Česka, se ptají na místo v Palladiu, ve Flóře a na Chodově. Tuto pozici si chceme zachovat. Průměrná velikost obchodů je ve Flóře sto až dvě stě metrů, což je hodně málo, a velmi to svědčí prémiovým značkám.
* E15: Nájemci obchodů se však hodně měnili.
Flóra byla postavena v roce 2003, to znamená, že za rok dojde druhý pětiletý cyklus. V tom prvním odešly značky, které z velké míry fungovaly jako test. Majitelé z bývalé Jugoslávie si pronajali jeden dva obchody a prodávali zboží nakoupené například ve výprodejích v Německu. Postupem času vystřídaly tyto obchodníky etablované značky.
* E15: Strategií Atria jsou teď akvizice prémiových center ve střední Evropě. Řada z nich už letos změnila majitele. Kolik příležitostí na českém trhu zbývá?
V Česku a na Slovensku ještě jsou. Řekněme, že sledujeme všechny investiční příležitosti a máme vytipováno několik center. Skupina Atrium se soustředí na trhy s ratingem A nebo lepší, což jsou primárně Česko a Polsko, následované Slovenskem.
* E15: V Polsku bude asi více příležitostí, stále tam rostou nové developerské projekty.
Je to velký trh. Nákupních center je hodně, investorů relativně také, ale prodávajících ještě více, takže příležitostí máme spoustu. Polský trh je z hlediska nákupních center čtyři až pět let za českým. Města jsou stále málo pokryta. Čtyřicet milionů lidí znamená obrovské možnosti. Poptávka domácností a tržby v maloobchodu rostou v Polsku rychleji než u nás. Český trh je poměrně zahuštěný. Už není tolik kde brát a kanibalizujete konkurenci nebo vlastní projekty.
* E15: Nákupní chování se také liší?
Češky jsou konzervativnější a dávají si pozor na to, co koupí, zatímco typická slovenská zákaznice je o pár let mladší a potrpí si na módu. Češka začne v určitou chvíli myslet na hypotéku a své 1+kk. Slovenka dál utrácí za módu, protože čeká na partnera, který přijde a ten byt jí zajistí. To jsem hodně zjednodušil, ale skladba v nákupních centrech tomu odpovídá. Teenagerů je v bratislavských centrech výrazně více, kavárny jsou plné, protože lidé jsou vřelejší a společenštější. Do nákupního centra chodí opravdu trávit volný čas.
* E15: Není to také tím, že kladou větší důraz na značku?
Ano, i to hraje roli. Když můžete ukázat, že máte oblečení od Huga Bosse, jste i na venkově někdo, kdežto v Česku se na to tolik nekouká.
* E15: Objevují se názory, že poptávka investorů po kvalitních nákupních centrech je teď tak vysoká, že by se trh mohl začít přehřívat. Pozorujete to?
Ve statistikách je vidět, že ceny šly nahoru, ale všichni si dnes dávají velký pozor, co kupují, za kolik jsou například sjednány nájmy. Loni a letos už změnilo majitele tolik nákupních center, že se postupně vyčerpává jejich nabídka, tudíž přehřátí nenastane, protože nebude co nakupovat. Nemovitosti v sobě mají historický výnos, který se příliš nemění. Výnosnost budovy retailového typu je relativně stabilní, pokud se nachází na dobrém místě a má správný mix. U prémiových center je vidět mírně modulovaný, stálý lehký nárůst výnosů. Můžete si dovolit zaplatit za budovu vyšší cenu, protože víte, že se vám investice vrátí, i když to možná potrvá deset dvanáct let. Kdežto například u zlata nevíte, co udělá za dva měsíce. My nejsme společnost fondového typu, nemovitosti držíme dlouhodobě, tudíž máme na investici trochu jiný pohled.
* E15: Potýkají se centra s velkými výkyvy návštěvnosti?
Centrum je strašně citlivé na počasí, na náladu ve společnosti, na program v televizi. Během mistrovství světa v hokeji klesne počet zákazníků třeba o dvacet procent. Když běží v kině Avatar, návštěvnost centra s multikinem raketově stoupne.
* E15: Jak se to projeví na obratech obchodů s módou? Funguje synergie?
U multikina je korelace tak ke dvaceti procentům. Maximálně 15 až 20 procent zákazníků přijde do kina a zároveň utratí i jinde, převážně v kavárně nebo v restauraci. U prodejny nábytku, pokud je součástí nákupního parku, funguje synergie minimálně.
* E15: Jak funguje propojení nákupů a další zábavy kromě zmíněného kina?
Většina pokusů časem zpravidla zkolabovala. Například na bowling je potřeba tisíc metrů čtverečních. Deset zákazníků tam za hodinu utratí dva tisíce, což se provozovateli nevyplatí. Bowling bude žít z baru, jenže při hře toho stejně moc nevypijete, a proto je odsouzen k nezdaru. V obchodním centru potřebujete vysoký nájem, abyste zaplatili náklady na výstavbu nebo investici. Matematika je neúprosná, zábava negeneruje dostatečný výnos na metr čtvereční a má dvojnásobné náklady na úpravu prostor.
* E15: Vlastníte na devět desítek různých super- a hypermarketů. Jak se jich dotkla krize?
Je to stabilní portfolio, lidé musí kupovat potraviny a zboží denní potřeby. Super- a hypermarkety mají přirozenou spádovou oblast. Lidé tam chodí nikoli proto, že se jim líbí červená Billa nebo žlutý Ahold, ale protože to mají nejblíž. Supermarkety tak mají relativně stabilní výkonnost.
* E15: Některé řetězce však nedávno redukovaly prodejní plochy.
Některé markety fungují výborně, jiné nezachrání ani redukce plochy. Ahold loni uzavřel několik supermarketů. Trh se sice trochu pročistí, ale stále to bude stabilní byznys.
Oldřich Špůrek (42)
Vystudoval strojní fakultu ČVUT. V devadesátých letech pracoval pro společnost Expandia Holding, kde odpovídal za správu majetku a zařízení. Poté nastoupil do realitní poradenské firmy Cushman & Wakefield, byl vedoucím oddělení asset managementu. V roce 2007 se stal ředitelem českého zastoupení investorsko-developerské společnosti Meinl European Land, po jejím odchodu z českého trhu přešel na pozici výkonného ředitele společnosti Manhattan Real Estate, která je součástí developerské a investiční skupiny Atrium European Real Estate.
Čtete rádi E15.cz? Dejte nám hlas ve finále ankety českého internetu v kategorii zpravodajství.
