Pracovat v PPF není pro každého, říká šéf skupiny pro lidské zdroje | E15.cz

Pracovat v PPF není pro každého, říká šéf skupiny pro lidské zdroje Petr Janák

Tereza Zavadilová

Tereza Zavadilová

Vstoupit do diskuze
0

Má na starost výběr zaměstnanců a top manažerů do celé skupiny PPF, která už nyní po světě zaměstnává na sto tisíc lidí. Lidé se často hlásí spontánně a sami. „Aktivní přítomnost vlastníka, pana Petra Kellnera, a jeho způsob uvažování i rozhodování dramaticky ovlivňuje jednání a rozhodování všech pater firmy,“ říká Petr Janák, výkonný ředitel pro lidské zdroje PPF, která prosazuje podnikatelský přístup k práci.

Jaké typy zaměstnanců teď hledáte?

Dlouhodobě hledáme lidi, kteří jsou chytří a poradí si v různých situacích. Umějí se pohybovat v nějaké míře nejistoty i překotného rozvoje, který na většině trhů, kde působíme, existuje. Spíše než lidi, kteří mají nekonečnou zkušenost a znalost. Považujeme za cennější schopnost učit se nové věci a zvládnout kombinace a permutace událostí než to, že člověk něco patnáct let dělal. To totiž nezaručuje, že, dejme tomu ve Vietnamu, uspěje. Hledáme lidi, kteří mají tah na branku a které práce baví.

To zní tak, že dáváte přednost mladým lidem?

Ne nutně. Je to spíše o osobnostním typu. Samozřejmě určitá zkušenost a technická znalost pomůže, stejně jako fakt, že se nesložíte v zátěžové situaci. Nehledáme jen mladíky, ale lidi, kteří nejsou rigidní. Nic není napořád. To, co před pěti lety fungovalo, nemusí fungovat dnes. Je důležité umět se přizpůsobit novým podmínkám. Na druhé straně máme rádi mladé lidi. Příkladem je třeba Michal Strcula, který se stal šéfem Air Banky v pouhých třiatřiceti letech. O dekádu nejmladší šéf banky v Česku a asi nejen tady. 

Které profese nyní nejvíce potřebujete? Programátory, jak říkají všichni?

Nejen programátory, obecně IT. Když jsem před mnoha lety začínal v HR, měli jsme mezinárodní konferenci s tématem „War for Talent“, tehdy se hledali lidé se znalostí SAPu. Kromě core IT v posledních letech extrémně rostla poptávka po datových analyticích. Tím, jak se technologie stávají čím dál komplexnějšími, tím více jsou potřeba lidi, kteří dokážou zadání přeložit do produktu. 

Hlásí se vám lidi sami, mimo vypsané pozice?

Ano, spontánně se nám hlásí. Gravitace PPF – přitažlivost pro uchazeče – jen za dobu, co zde jsem, dramaticky stoupla. Marná sláva, PPF je první liga nejen v Česku. Každý chce hrát za vítězný tým.

Kolik procent lidí takhle naberete?

To se nedá úplně říci. V různých úrovních je to různé. Třetinu lidí dostaneme standardním doporučením, dvě třetiny jinak – ať už klasickou inzercí, spoluprací s headhuntery a podobně. Musím říci, a je to díky té gravitaci PPF, že ani mně osobně telefonát s prosbou o kávu téměř nikdo v Česku neodmítne. Tím neříkám, že se dohodneme se všemi. 

Jak vlastně probíhá výběrové řízení pro vyšší management?

Jsou tam komponenty, které kombinujeme. Každá část dá nějakou informaci o kandidátovi. PPF je specifická, není pro každého. Posoudit kompatibilitu s PPF není vždy úplně jednoduché, zvlášť když se bavíte se zkušeným manažerem z korporátu, který pohovorů absolvoval stovky a mockrát se odprezentoval. Musíme jít trochu hlouběji.

To děláte jakým způsobem?

Vždycky děláme hloubková interview, ale i takzvaný reference check – což je zejména na území Prahy i celého Česka velmi účinný, ač podceňovaný nástroj. Každý každého zná, na pár telefonů o komkoli zjistíte ledacos. Je to naprosto legitimní věc, v Anglii je normální součástí každého výběrového řízení. A děláme také psychologické testy. Ne výkonové, ale osobností. 

Jaké testy používáte?

Hoganovy testy (psychodiagnostická metoda vyvinutá americkým psychologem Robertem Hoganem, zjišťuje a měří sedm základních vlastností člověka, které jsou důležité v zaměstnání a mezilidských vztazích – pozn. aut.).

Stává se, že kandidát na základě testů vypadne, i když vše ostatní splňuje?

Ani jedna z těch částí výběrového řízení není dostatečná pro výběr kandidáta. Speciálně u osobnostních testů není dobře nebo špatně. Je to kombinace určitých škál, osobnostních rysů, jak člověk reaguje v typických situacích. Pak záleží na typu pozice, týmu, do kterého člověka doplňujete. Není to rozhodně tak, že pokud dostane nějaký počet bodů, je z toho nějaký výsledek. Jinak pro zajímavost: interview u neškoleného manažera má spolehlivost nižší než 0,5, tedy méně, než když si hodíte korunou.

Jak to myslíte?

Když třeba vy – předpokládám, že jste neprošla HR tréninkem  a metodikou – povedete interview se zájemcem o pozici, tak pravděpodobnost, že se trefíte a vyberete člověka, kterého jste chtěla nabrat, je 0,4. Když si hodíte korunou, máte větší pravděpodobnost, že se trefíte. Jsme lidi, máme spoustu předsudků a kognitivních zkreslení. Je to tedy nespolehlivý nástroj, který se ale dá zlepšit metodikou. Přesto se nedostanete na, dejme tomu, osmdesát procent. Proto se ty metody musejí kombinovat. 

Takže proto jste u výběrových řízení vy jako HR, a ne jen přímý nadřízený?

Ano, jsme u každého výběrového řízení. Na manažerovi je posuzování odborných kvalit a HR se stará o to, aby kandidát splňoval kritéria a zapadal z hlediska chemie a osobnostně. 

Říkal jste, že PPF má nějakou gravitaci. To bych si přeložila asi jako firemní kulturu, že?

Nejenom. Firemní kulturu to určitě ovlivňuje. Prostě když pracujete pro firmu, která má silný brand, hodně inzeruje – příkladem je třeba Air Bank – tak je to pro HR obrovská pomoc. Lidé se hlásí sami. PPF teď po letech řekněme konzervativního přístupu pokročila kousek v komunikaci dál a více se otevírá venkovnímu světu, což mi pomáhá. Samozřejmě záleží na tom, co a jak ta firma dělá a jak se to lidem líbí. PPF je specifická, ale není pro každého. Mnoho manažerů, kteří byli ve své kariéře úspěšní, k nám jdou pro pocit, že máme velký tah na branku, že budou moci svobodněji rozhodovat, že jsme takzvaně více podnikatelští. Což je všechno pravda, ale zároveň se ukazuje, že někteří z nich právě kvůli těmto věcem, kvůli kterým přišli, neuspějí. 

Čím si to vysvětlujete? 

V korporátu to často funguje stylem „když nevíš, následuj proces“. V klasické korporátní struktuře to je nastaveno tak, aby se hlavně neudělal velký průšvih. Takže jsou všemožné prioritizační komise a podobně. Tady je to jinak. Je to hodně o důvěře akcionářů. Majitel zde je hodně aktivní, není to člověk, který si jednou za rok vyslechne finanční výsledky.

Když někdo nastupuje, říkám takový bonmot: Ocitl jste se ve firmě, kde akcionář existuje, a dříve nebo později ho potkáte. On se vám zahledí do očí a zeptá se, co děláte s penězi. Odpověď, která je v korporátu naprosto legitimní, tedy – měl jsem na to schválený budget, nemusí být chytrá. Stejně jako – neměl jsem budget. Pokud existuje příležitost, máte k dispozici ultimátního decision makera, který, když to má smysl, vám dá peníze k dispozici. Stejně tak jsem viděl mnoho napjatých diskuzí kolem částek, které rozhodně neohrožují stabilitu PPF, a otázka zněla – udělal byste to, pokud by to bylo vaše? Mít budget není odpověď.  

Takže správná odpověď je co? Rozmnožuji peníze Petra Kellnera?

Je to komplexnější odpověď. Korporace také chtějí rozmnožovat peníze. PPF je strategický investor. Spíše je to takto: jestli je příležitost a má smysl do něčeho investovat peníze, přijď. To byl třeba případ společnosti CETIN. V jisté chvíli se PPF rozhodla, že nainvestuje miliardy na rozvoj internetu. Protože to mělo smysl. Že nám to zhorší roční EBITDA? Ano, zhorší. Neinvestujeme s výhledem na jeden rok. 

Tento podnikatelský přístup se týká všech pater?

Přítomnost vlastníka, pana Kellnera, a jeho způsob uvažování a rozhodování dramaticky ovlivňuje jednání a rozhodování všech pater firmy. Samozřejmě, jak se v hierarchii vzdalujete, trošku se to transformuje. Náš byznys je také extrémně diverzifikovaný, co se týče odvětví i geografie. Takže každá firma má svá specifika, ale ovlivnění přístupem PPF daným majitelem je viditelné. Zeptejte se lidí, když jsme koupili Škoda Transportation či O2, co prvních pár měsíců zažívali.

Petr Kellner je pro veřejnost trochu mýtická bytost tím, jak velmi málo vystupuje. Vstupuje například aktivně do výběrových řízení?

Ano, naprosto. Z definice jde o ty vysoké pozice, tedy když řešíme generálního manažera některého z podniků či topmanažery zde v PPF.  Pak se také třeba zaměřuje na nějaký byznys, který prochází turbulentnějším obdobím. Třeba v Home Creditu se dělá dvakrát ročně takzvané people review, zhruba dva dny intenzivních debat o zhruba dvou stech manažerech a většinou je pan Kellner přítomen. Velmi často, když se cokoli řeší, to je debata o konkrétních lidech. Musíte věřit, že když se něco stane, lidi to zvládnou. Ať už průšvih, či příležitost, musí to ten manažer umět chytit. Vše je o lidech, nejdůležitější je kultura. Petr Kellner umí jít velmi rychle do velmi, velmi velkého detailu jakéhokoli byznysu, je tím pověstný. 

Kolem PPF se občas děje, že někdo z  manažerů jde za projektem ven, skupina mu na to půjčí a on se pak osamostatní. Je to nějaký záměr?

Někdy se to stane. Musí to být win–win situace, prostě to zafinancujeme a chceme z toho nějaký úrok. Třeba když jde o byznys, kterému se my, jako PPF, nechceme věnovat. Je to o důvěře a také loajalitě. Mimochodem loajalita je také další velmi ceněnou hodnotou, kterou vyznáváme. Loajalita se očekává, ale PPF je také loajální ke svým lidem. Určitě i tím, jak dlouho u nás manažeři jsou, se vymyká. PPF je silná. Řekl bych s nadsázkou, že ne každý zážitek musí být krásný, hlavně, když je silný – a to zde platí. Buď se tady nenajdete a relativně brzo odpadnete, anebo vám to vyhovuje, a pak je jen málo jiných firem, které by byly z hlediska příležitostí srovnatelné. 

Když nějakou firmu kupujete, jak probíhá proces nastavení firemní kultury?

Začíná to celým akvizičním procesem. Pak když firmu převezmeme, přijdeme a začneme ji pozorovat. Nikdy jsme neudělali revoluci, kdy všechny vyházíme a přijdeme s novým managementem. Pár svých lidí tam nasadíme a díváme se. Jsme poměrně rychlí, takže rychle pronikneme do toho, co se tam děje. Někoho vyměníme, ale většina manažerů se dokáže přizpůsobit.

Do těch firem posíláte lidi z investičních týmů?

To je půvabná věc. Dostávám každý týden několik životopisů, fakt hezkých, od lidí, kteří by chtěli být zváženi na jakoukoli z pozic do M&A týmu PPF. Odpovídám jim: víte, my ani nemáme takový tým. PPF je M&A. Celý core tým PPF zajišťuje transakce a je to týmová práce. Není to tak, že M&A něco koupí a pak to někomu předá. PPF vše provozuje dlouho. Když se podíváte na historii transakcí, hodně nakupujeme, ale málo prodáváme. 

Takže třeba pozice odvětvových investičních ředitelů nemáte?

Je to trochu specifikum, protože čekáme od lidí, že ten byznys dokážou vyhodnotit, nakoupit, ale zároveň chceme, aby danou firmu provozovali. Vždycky je někdo z těch, řekněme investičních ředitelů, zodpovědný za danou firmu, kterou koupil, i dál. 

Dívali jste se někdy na to – co se týče manažerů – odkud k vám nejčastěji lidé přicházejí a kam odcházejí?

Třeba v telekomunikacích je to celkem dané, tam se lidé točí v rámci odvětví, je tam několik dominantních firem. Jinak v centrále jsme měli období před pár lety, kdy jsme výrazněji lovili v GE, což bylo dáno tím, že jsme posilovali v Home Creditu. Zase v jinou dobu jsme měli hodně lidí z McKinsey. Ono se to střídá. PPF je malá firma, většinou vezmeme jednoho člověka, je to silná osobnost, a ten pak ukáže na další lidi. Ale že by nám někdo trvale lovil lidi, tak to se neděje. 

V Česku má PPF asi čtrnáct tisíc lidí, kolik celkově?

Je to necelých sto tisíc lidí, což je úctyhodné číslo. Mívali jsme ale i výrazně více, nyní jsme spíše na takovém plateau. Nejlidnatější byznys po světě je Home Credit, protože to je tvrdý retail. Akviziční model založený na lidech je nicméně extrémně drahý, takže systematicky pracujeme na tom, abychom procesy automatizovali – implementace chatbotů, voicebotů a umělé inteligence nám počet lidí v posledních letech výrazně snižuje. Proti tomu šly akvizice, jako poslední CME. 

Z hlediska váhy, jak si stojí jednotlivé země?

Z počtu lidí to je Asie, protože ty trhy jsou velké. Relativně velké je stále i Rusko. Nicméně v Česku je podíl počtu lidí i diverzity byznysu velmi významný. Všechny byznysy, které děláme, děláme i tady. Máme obrovskou mezinárodní přítomnost, podnikáme v 25 zemích na třech kontinentech a k tomu máme převahu českých topmanažerů – přes dvě stě expatů po celém světě. Zjednodušeně se dá říci, že doma jsme v Česku a Čechy exportujeme do světa.

Říkalo se před časem, že se PPF stahuje zpět do Česka. Že záběr budete mít opět hlavně sem, bylo to to tedy tak?

Jak jsem říkal, jsme tady doma, vždy jsme tu měli silnou pozici a vždy to tak bude. 

Jak vypadá HR oddělení?

Je extrémně malé. V PPF je velmi štíhlá struktura. Když to spočítám, máme v HR oddělení devět lidí.

Dá se to zvládat? 

Abychom to v tak malém počtu zvládli, věříme v dramatickou decentralizaci. Moji lidé mají v každé zemi kontakty nastavené tak, aby na tři telefony dokázali zázrak. Prakticky to je tak, že každý má svou odbornost – recruitment, expat management a podobně, a jedeme napříč byznysy. Náš cíl ale je, aby všechny firmy byly samostatné. Nechceme z Prahy řídit nábor lidí do call centra někde za Moskvou. To se musí co nejefektivněji naučit sami. Půjčujeme si také know-how napříč skupinou. Když řešíme nějaký problém, tak zjistíme, že třeba v Jakartě to už někdo řešil. 

Loni všechno ovlivnila pandemie. Jak covid dopadl na vás?

Samozřejmě má to dopad na byznys, protože je to krize. Nechci to bagatelizovat, ale ty prostě přicházejí. Čímž se vracím k začátku, je to pak i o tom, jaké lidi nabíráme. Ti si s tím musejí poradit. Když se podíváme do minulosti, krize nám dosud vždy pomohly. Čistí se trh, přežijí silní. I my sami si uvědomíme, co je důležité. Je v tom poučení, donutí nás to opět zabrat. To je obecně byznys.

Pro HR je to samozřejmě těžké období, diskutuje se, že zmizí kanceláře a podobně. Tomu nevěřím. Ano, home office nějak zůstanou. Fungují teď i v netypických odvětvích, třeba ve strojírenských firmách typu Škoda. Ale vrátí se to do normálu, ono mít home office a muset ho mít je velký rozdíl. Leccos se dá udělat na dálku, ale to z vás nedělá firmu. Lidé jsou frustrovaní, klesá i fokus na zákazníky, leccos se ztratí v překladu. Firemní kultura je i o small talks, kuchyňkách, i že potkáte pana Kellnera. Věřím, že z toho vyjde nějaký funkční hybridní model práce na dálku a v kanceláři. 

Těsně před covidem na trhu chyběli lidé, všechny firmy říkaly, že je to největší problém. Změnilo se to pandemií?

Lidé stále nejsou. Prasknutí bubliny nás ještě čeká, státní pomoc to zatím odsouvá. Trh není zaplaven lidmi, kteří by se ucházeli o práci. Chceme většinou profese typu IT a analytiků, a ti nejsou. Těsně před covidem to bylo nejhorší u nízkoprofilových pozic, sehnat někoho, kdo chtěl dělat rukama, bylo nemožné. Vždycky budou profese, které jsou právě nedostatkové.

Petr Janák (48)

Vystudoval ekonomii na Technické univerzitě v Ostravě a MBA na Joseph M. Katz Graduate School of Business při University of Pittsburgh. V personalistice začínal jako konzultant mezinárodní personálně-poradenské společnosti Accord Group. Následovaly manažerské pozice v oddělení lidských zdrojů společností GE Capital, T-Mobile a RWE. V srpnu 2006 vstoupil do investiční skupiny PPF ve funkci personálního ředitele skupiny Home Credit. Od ledna 2010 je výkonným ředitelem pro lidské zdroje celé skupiny PPF. Má pět dětí. Ve volném čase rád lyžuje, jezdí na kole a potápí se.

S předplatným můžete mít i tento exkluzivní obsah

Hlavní zprávy

Nejčtenější

Video

Newsletter
Využijte služby
zasílání zpráv do vaší
e-mailové schránky!

Tato stránka využívá služeb Google reCAPTCHA, na kterou se vztahují Smluvní podmínky a Zásady ochrany osobních údajů společnosti Google.